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Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2022 - 05 - 11
1. TPM管理是什么?答:在管理方面TPM(Total Productive Maintenance–全员生产维护)是以提高企业的设备综合效率为目标,以生产全系统的预防维护为过程,以全员参与为基础的设备保养和维护的活动。2. 企业成功推进TPM的条件是什么?答:1)最高领导的全力投入和热情、有力的支持;2)设计好TPM的推进计划和展开程序;3)建立起一个和奖励挂钩的员工绩效考评和激励机制;4)营造好TPM的企业文化。3. TPM的基本理念包含哪几个方面?答:一是人员的体质改善,二是设备体质改善,三是企业的体质改善。4. TPM的三个“全”指什么?三个“全”之间的关系是什么?答:三个“全”是全效率、全系统、全员参与;以全员参与为基础,全系统为载体,全效率为目标。5. TPM推进体系中的传统五大支柱(5大本柱)是什么?普通八大支柱中的另外3大支柱是?答:自主维护、计划维护、个别改善、MP活动、教育训练是传统五大支柱。普通八大支柱还包括品质维护、间接事务、安全卫生。6. TPM小组活动的三种有效工具是什么?答:活动板、会议(小组例会)、OPL(一点课程)。7. 小组活动中TPM活动板的必要性?答:活动板是小组行动的指南,通过活动板可以了解活动的进行状况。8. 企业推行TPM的目的是什么?答:(1)设备规范化管理;(2)发挥设备的最大效能(长周期、最高综合效率OEE);(3)从决策者到普...
2022 - 05 - 09
1、6S现场管理中缺乏长效激励机制  强调有形的压力和无形的压力相结合,活动与管理相结合,不仅仅靠威信、考核即有形的压力来推行,同样,要通过无形的压力即看板管理、目视管理等方法激励员工不断地改善。  但是仅靠一味的考核、施加压力来推进6S现场管理,势必得不到长期有效的结果,应该在考核的基础上建立一定的激励机制,让员工在享受6S管理带来的工作便捷上,还能享受到做好6S现场管理所带来的身心愉悦,而不是每天都想着如何应对检查、考核。2、6S现场管理推行过于急功近利  急功近利也是其6S现场管理推行中存在的主要问题。主要体现在对6S的认识、6S执行者的培训和选择推行的样板、部门等方面。一些企业的管理者看到同行或外界都在推行6S或对6S略知一二, 在没有对6S进行深入研究的情况下, 匆匆忙忙就推行6S。他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推行, 管理者往往选择在企业的生产车间全面推行。3、6S现场管理推行组织不得当  6S现场管理推行组织不得当会给企业带来不少麻烦,我们有几个客户认为请几个应届毕业生作为6S专员就能做好6s。高层不参与很难建起威信,推行组织是具备一定条件的,不能为了推行6S,随便就安排几个人。4、行动表面化  现场的管理,不外乎是人、机、料、法、环的管理, 现场每天都在变化, 异常每天都在发生。做好6S, 能够让现场井然有序, 把异常发生率降到最...
2022 - 05 - 06
精益生产管理简介精益生产主要研究时间和效率 , 精益生产注重提升系统的稳定性,50 多年来精益生产的成功案例已证实:精益生产让生产时间减少 90%;精益生产让库存减少 90%;精益生产使生产效率提高 60%;精益生产使市场缺陷减少 50%;精益生产让废品率降低 50% ;精益生产让安全指数提升 50%。制造业经常面临的问题:产能不够无法满足市场需求不能按时按量交货人员效率低下库存太高,积压资金质量无法满足客户要求生产成本太高问题重复发生,每日忙于救火研发能力不够,量产时浮现大量问题供应商无法准时保质保量交货以上这些问题的解决之道——精益生产精益生产通过消除企业所有环节上的不增值活动,来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。01企业实施NPS的目的1、快速提升劳动生产率2、降低不良率3、减少库存4、缩短交货期5、节省生产空间6、降低成本02生产中的七种浪费7、等待的浪费;8、搬运的浪费;9、不良品的浪费;10、动作的浪费;11、加工过剩的浪费;12、库存的浪费;13、在制品过多的浪费;0314、假效率:指固定的人员做出更多产品的方式。15、真效率:以最少的人员仅做市场需要量的产品。16、个别效率:以个别作业员的效率称做个别效率。17、全体效率:最后完成品的量的多寡以及配置人员的多寡。18、稼动率:市场需要量除以最大产能。19、可动率:设备需要被使用时的使用几率。04导致库存的十...
2022 - 04 - 12
班组长要做好班组的专业化工作,必须做到“三会”,即会说、会写、会做。班组是企业的细胞,也是企业的基础,离开班组,专业化管理就是空中楼阁。而作为班组最重要的成员,班组长在班组工作中的作用十分关键。因此,班组长做好班组专业化的工作具有非常重要的意义。第一会:会说班组长在管理班组内部工作时一定要会说,其表现在: (1)开班组会议时会说。在班组会上,班组长要言简意赅、切中要害。这需要班组长在会前做好充分的准备,如就会议内容与班组员工交流要点,或在工作薄上记下会上讲话要点。此外,班组长还要训练自己讲话的技能,学习点式讲话,即说要点。因为一般班组的会议比较短,需要安排的具体工作很多。所以,班组长讲话必须有条理,突出重点。 (2)与班组成员沟通时会说。班组长在与员工进行交流、沟通时,尤其是员工犯了某种错误时,不要直截了当,而要找一个好的切人点,这样双方交流起来会比较自然,气氛也不会尴尬。在交流中,班组长要以情动人、以诚相见,这样员工才愿意说出自己的真心话;还要注意引导员工,用询问的方式引出员工的想法,了解其立场、需求、愿望,这样可以有效引导谈话,营造比较自然的谈话氛围。班组长还要注意倾听,给员工展示自我、成就自我的机会,使员工产生一种满足感,其配合意识和参与意识就会被调动起来。在沟通时,班组长要注意沟通方式因人而异。特别是现在一些年轻的员工都讲求个性,沟通的方式可以多样化,例...
2022 - 04 - 06
第一章、7S管理—员工管理第1条 工作时间内所有员工倡导普通话,在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。第2条 全体员工须按要求穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。酒后不得进入车间(视为旷工处理)。第3条 每天正常上班时间为11小时,晚上如加班依生产需要临时通知。(加班费另算、责任事物未完成加班的,不计额外加班费!)第4条 按时上、下班(员工参加早会须提前10分钟到岗),不迟到,不早退,不旷工(如遇赶货,上、下班时间按照车间安排执行),有事要请假。违者依《考勤管理制度》处理。第5条 工作时间内,车间主任、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动,其他人员不得离开工作岗位相互窜岗,若因事需离开工作岗位须向班组长申请方能离岗。第6条 上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗,如有私事要求离岗者,须事先向班组长申请,经批准方可离岗,离岗时间不得超过15分钟。第7条 员工在车间内遇上厂方客人或厂部高层领导参观巡察时,组长以上干部应起立适当问候或有必要的陪同,作业员照常工作,不得东张西望。中国6S咨询服务中心强调集体进入车间要相互礼让,特别是遇上客人时,不能争道抢行。第8条 工作时间禁止在车间吸烟、聊天、嬉戏打闹,吵嘴打架,私自离岗,窜岗等行为(注:脱岗:指上班时间脱离工作岗位或办私事;窜岗:指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事)第9条 作业时间谢绝探访及接听私人电话,禁止带小孩或厂外人士在生...
2022 - 04 - 01
精益生产方式是指以整体优化的观点,以社会需求为依据,以发挥人的因素为根本,有效配置和合理使用企业资源,最大限度为企业谋求利益的一种新型生产方式,是企业生产要素优化配置方式。其核心思想是消除浪费和持续改善,即去除生产环节中一切无用的东西、撤掉一切不增值的岗位;改善产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。其实质是管理流程优化、生产均衡化,实现零缺陷、实现拉动式准时化生产。近年来许多企业正在大力推进精益生产,将其作为实现发展战略的重要举措,越来越受到企业管理者的高度重视。服装精益智能制造俱乐部通过对多家服装企业的调研与分析,谈谈推进服装企业精益生产的措施与建议。一、现状及分析目前许多服装企业仍然存在着粗放式的管理模式,虽然经过现场管理、质量体系认证、安全生产标准化等专项治理,使企业基础管理水平有了很大改进,但仍存在很多瓶颈问题束缚服装企业的发展。主要表现在以下几个方面:1、生产管理方面①协调配合不力。当遇到技术、质量、安全或其他对生产影响较大的事项时,管理部门之间、管理部门与生产承制单位之间存在推卸责任现象。②闲置的浪费。有固定资产的闲置、厂房生产设备的开工不足、人员的冗余、信息闲置、工作程序复杂化等。③管理成本的浪费。生产计划编制不严谨,有关基础数据、信息不准确、不及时,计划数量往往比成品数量高出许多,生产计划执行...
2022 - 03 - 31
精益生产方式是指以整体优化的观点,以社会需求为依据,以发挥人的因素为根本,有效配置和合理使用企业资源,最大限度为企业谋求利益的一种新型生产方式,是企业生产要素优化配置方式。其核心思想是消除浪费和持续改善,即去除生产环节中一切无用的东西、撤掉一切不增值的岗位;改善产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求做出最迅速的响应。其实质是管理流程优化、生产均衡化,实现零缺陷、实现拉动式准时化生产。近年来许多企业正在大力推进精益生产,将其作为实现发展战略的重要举措,越来越受到企业管理者的高度重视。服装精益智能制造俱乐部通过对多家服装企业的调研与分析,谈谈推进服装企业精益生产的措施与建议。一、现状及分析目前许多服装企业仍然存在着粗放式的管理模式,虽然经过现场管理、质量体系认证、安全生产标准化等专项治理,使企业基础管理水平有了很大改进,但仍存在很多瓶颈问题束缚服装企业的发展。主要表现在以下几个方面:1、生产管理方面①协调配合不力。当遇到技术、质量、安全或其他对生产影响较大的事项时,管理部门之间、管理部门与生产承制单位之间存在推卸责任现象。②闲置的浪费。有固定资产的闲置、厂房生产设备的开工不足、人员的冗余、信息闲置、工作程序复杂化等。③管理成本的浪费。生产计划编制不严谨,有关基础数据、信息不准确、不及时,计划数量往往比成品数量高出许多,生产计划执行...
2022 - 03 - 07
一、正确地确定价值1、精益生产中经常使用“价值”的概念,这里的价值是从顾客的角度定义的,所谓有价值的活动是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动,正确地确定价值就是以顾客的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程,实现顾客需求的最大满足。2、以顾客的观点确定价值还必须将生产全过程的多余消耗减至最少,不将额外的花销转嫁给顾客。3、精益价值观将生产方、顾客和供应商的利益统一起来,而不是过去那种对立的观点。4、以客户为中心的价值观审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现有太多的浪费,从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然,消灭这些浪费的直接受益者既是顾客也是生产方。二、识别价值流价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括:从概念设计到产品设计,工艺设计,再到投产的技术过程,从订单处理、计划到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程,以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动,哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是“价值流分析”。首先以产品族为单位画出当前的价值流图,再从顾客的观点分析每一个活动的必要性。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。价值流并不是从自己企业的...
2022 - 02 - 25
01精益文化的内涵精益文化具有相对稳定性,是本质性、内涵性的东西,一旦形成,影响深远。其实质是引起员工共鸣,促进和规范员工行为,提高效率和效益,用有限的资源创造最大价值,根本目标是转变管理理念,创新管理方式,推进管理上水平。精益文化反映的是危机意识、问题意识、人本意识。时刻具有危机意识是企业长久发展的基础,生于忧患,死于安乐在企业中同样适用,危机意识是催人奋进的力量,能产生向上的动力;发现问题,才能在解决问题的过程中不断改进、革新;精益改善的源泉力量来自于员工的自觉性,只有充分依靠和发挥员工的积极性和创造性,才能将精益文化落实到实处。02精益文化与企业文化的关系企业文化是一个企业长期形成的固有化的内在东西,包含多种子文化,如企业安全文化、廉政文化、精益文化等等。文化是潜移默化的,是一个企业内在散发出来的精神实质,学不来、模仿不了。文化的形成同国度、同环境、同企业自身密不可分,带有鲜明的地域色彩。同企业文化一样,精益文化的形成不是一朝一夕的,也不是简单的喊两句口号,表表决心就形成,它影响的是人的思想,进而影响行为,它需要的是员工由思想到行动的转化,而不是被动接受。精益文化作为一种理念与企业文化既有关系又相互区别,精益文化强调效率、注重节约、杜绝浪费,而企业文化更加广泛,精益文化包含于企业文化,是企业文化的重要组成部分,精益文化与企业文化要实现更好的融合,才能实现文化对促进企业提升管理...
2022 - 02 - 21
精益车间如何进行布局优化,工厂布局规划的目的就是为了让在生产的过程中减小浪费,打造一个流畅化、一个流、周期化生产环境,使企业拥有一个能够暴露问题的生产系统。具体步骤如下:1、基本状况把握:了解企业发展的基本状况和行业市场预测分析。2、解读企业文化:解读企业文化,调阅企业视觉形象识别文件等文件。3、价值流分析:进行工厂价值流分析(信息流、物流、工艺流程)。对工厂进行布局首先要做的就是要了解,先了解车间现状的布局,了解了布局之后就可以做价值流分析,绘制现状布局图、物流路线图、工艺流程图,了解原厂布局的缺陷,工厂未来的发展方向,从而最终确定改善目标及改善方向。4、产能规划:了解产能需求和客户需求节拍,平衡设备和人员能力,了解产能需求和客户需求节拍,这一步是很重要的,客户就是上帝,我们要了解产品的需求和客户的需求,这样才可以将厂子里生产的产品成功的销售出去。再次,分析标准的工时,保证生产线,生产工位布局的合理性。5、物流的规划:无论是新工厂布局还是老工厂搬迁布局,必然需要考虑物流对布局的要求。因此,在布局过程中考虑如何有效设计物流系统显得尤为重要。物流系统是由运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工和物流信息等环节组成的,物流的效益并不是它们的效益简单相加的结果,它们是相互影响、相互制约的,是统一的物流体系锁链中的一环。6、确定主体布局规划:从厂房、班组和产线每一个角落逐步进行规划设计,主通道...
2022 - 02 - 18
精益生产浪费的七大浪费1制造过剩的浪费精益生产七大浪费之过量生产是大量制造方式用于对应不确定性的方法,由于各工序制造能力不同,而大量制造中设备又被要求不可以停止,因此,前工序的制造速度比后工序快,制造的速度比销售速度快,因此常常伴随着大量的库存发生。在大量制造的系统中,在一个不确定的世界里,由于各种波动不断产生,过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响,不至于造成整个系统的混乱。传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。整个制造过程中库存材料的成本异常巨大,尽管它难以量化。2等待的浪费等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。加工批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。频繁交换品种可以减小批量,但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长,而这样会形成巨大的浪费,所以可以通过加大批量降低制造成本。这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。3搬运的浪费运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值,但站在客户的角度上看,运输并没有给我们带来什么。消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题,而不是运输本身。通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏,这些确实都需要成本。4库存的浪费存货为防止异常发生而起着缓冲和平...
2022 - 02 - 17
一、现状及分析目前许多服装企业仍然存在着粗放式的管理模式,虽然经过现场管理、质量体系认证、安全生产标准化等专项治理,使企业基础管理水平有了很大改进,但仍存在很多瓶颈问题束缚服装企业的发展。主要表现在以下几个方面:1、生产管理方面①协调配合不力。当遇到技术、质量、安全或其他对生产影响较大的事项时,管理部门之间、管理部门与生产承制单位之间存在推卸责任现象。②闲置的浪费。有固定资产的闲置、厂房生产设备的开工不足、人员的冗余、信息闲置、工作程序复杂化等。③管理成本的浪费。生产计划编制不严谨,有关基础数据、信息不准确、不及时,计划数量往往比成品数量高出许多,生产计划执行不严肃。④废品的浪费。工艺、加工设备甚至人为因素的影响,致使加工过程废品过多。⑤产品缺陷造成的浪费。产品设计缺陷和制造缺陷,使得产品返工,增加了制造成本。2、生产现场方面①等待产生的浪费。作业不均衡、检修设备、故障排除、施工等待、技术质量问题的解决过程等都使生产过程停滞等待,直接造成损失和浪费。②不良品的浪费。生产制造过程中,不良品的产生直接造成材料、机器设备、人员等方面的浪费。③加工工艺流程的编制、工装设备的使用不合理导致的浪费。④库存搬运的浪费。库存会产生搬运、堆积、放置、防护处理、寻找等浪费。3、人员素质方面企业由于种种因素的影响,致使高水平的管理人员、专业技术人员和技能人才的流失。二、对策措施精益生产方式就是解决、消除...
2022 - 02 - 16
01第一类库存是维持正常运转所必需的叫做周转库存,也就是从供应商到公司的生产线,再到销售渠道,总得维持一定的库存量,以维持正常运营。比如生产周期是4周,那就意味着生产线上有4周的过程库存;运输过程是2周,就会有2周的在途库存。周转库存的根源是周转周期,只有缩短周转周期,才能从根本上降低周转库存。产品的标准化设计、产品与工艺设计的交互优化、精益生产等措施,从根本都是为了缩短周转周期,从而降低周转库存。 02第二类库存是应对不确定因素,比如需求波动、补货延误、质量问题等,叫做安全库存。安全库存是供应链对不确定因素的自然应对,期根源是不确定因素。只有减少不确定因素,才能从根本上降低安全库存。 产品的标准化设计增加了规模效益,降低了需求和供应的不稳定性;提高供应商的按时交货率,降低了供应端的不确定性;周转周期缩短了,相应的不确定性也会降低。这些都客观上降低了安全库存。 03剩余的库存既不是支持正常运转,也不是应对不确定因素的,叫多余库存。订单取消、设计变更、预测失败等造成的呆滞库存,批量采购、批量生产、策略采购等造成的都属多余库存。 多余库存的根源是人的行为,比如计划失败,无序导入设计变更,大批量采购以获取价格优惠等。所以控制多余库存必须从组织行为上着手,比如促进供应链上的信息共享,推动协同计划,预测和与补货,以及提高决策水平,这些都是防止多余库存的...
2022 - 01 - 14
1成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想,组织运用这些指导思想,是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则,领导组织进行业绩改进。2一、关注、控制成本动量和成本发生过程。成本动量是决定和驱动成本的可变量,是消耗资源和成本形成的本源,关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生,关注成本发生过程就是关注成本:应不应该发生?应该发生多少?应该何时发生?应该在何处发生?应该由谁来发生?成本在过程中发生,只有控制成本发生的过程,才能达到控制成本和降低成本的目的。二、系统地和全面地控制成本。在组织内部成本全面发生是成本的普遍性,这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此,组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统,必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制,即全员参与和全过程控制。三、以战略为导向,以形成模式为结果。成本管理是组织全局性的长期工作,组织必须要有长远的打算和战略的眼光,并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。四、领导作用、科学决策。领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。五、成本保证。组织建立、实施和保持成本管理体系,就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方法保证、资源保证、活动保证和人员的意...
2022 - 01 - 14
一场数字化革命正在全球范围内全面展开,中国市场也不例外。对于中国市场各行业的中国企业而言,数字化转型所蕴含的商业价值吸引力巨大,企业拥抱数字化转型以逐渐成为行业共识。数字化转型在企业变革创新的过程中起到主导作用。如何用正确的方式拥抱数字化,让数字化为企业插上加速的翅膀,是中国传统企业一直在思考和探寻的。1数字化必须服务于企业经营我们从智能制造、工业4.0、中国制造2025再到数字化工厂,各种定义与实现方法进行探讨,我们都必须回归企业的本质,以企业的经营战略为目标,企业的经营在于:◆为消费者/客户提供质优价廉的产品。◆为股东投资确保回报。◆为员工的福利,这是企业经营者必须考虑的,也是企业作为整体的价值所在。当下在推进数字化转型时,传统企业往往会出现一些方向性误判,要么过于激进,步子迈得过大,要么过于保守,只改IT不动业务,将数字化转型做成了信息化改善。要么以局部看全局,为了智能制造而上系统也是偏离了企业经营之本质,需求理清数字化创新是为经营服务,需要建立有效的路径分析与判断,并逐次有效的实施整体战略,对于企业而言,尤为重要。2精益是数字化的根基精益是一种不断改善经营效率,发挥资源,包括核心的人的能动性力量,持续学习不断改善,让企业不断提升竞争能力,消除浪费就是一种对资源的最大化利用,发挥成本效率的途径,最终去实现经营的利润率最大化。精益对生产中的过度生产、等待、运输、过度加工、库存、...
2022 - 01 - 13
随着时代的发展,工业4.0概念以及中国实施制造强国战略第一个十年的行动纲领《中国制造2025》的出台,工业领域的传统工作模式受到了巨大的挑战,尤其是在确保盈利能力和长期生存能力方面,化工、电力、交通、制造等行业的业主面临着前所未有的挑战。以低成本实现数字化智能工厂安全、可持续生产、运营、维护和管理,需要快速获取与工厂实际状态一致的基础数据,建立精益数字化智能工厂是实现这一目标的最佳手段。精益数字化智能工厂是以数据为基础的信息管理平台;是一个以工厂设备基础数据为核心的数据仓库。不仅仅是一个数据集成的平台,更是一个信息浏览的端口和项目数据移交的工具,为工厂的日常运营、维护、扩建和检维修项目提供了完整、准确和可信的基础数据。通过信息生命周期管理,工厂的数据可以不断更新、维护和再利用。基础数据的智能化是一种管理的创新,可以提高工厂的工作效率和提升管理水平。01数字化智能工厂的技术路线核心是实现企业资产的数字化、智能化,而资产密集型企业的核心资产是设备(装置),三维可视化动态设备管理应用是在工厂平台基础上运用三维仿真和虚拟现实技术构建行业逼真的三维模拟现实场景。将企业资产三维模型以及信息属性有机地结合起来(行业数据、音频、视频等流媒体)。采用基于网络的信息处理技术,实现资产运行监视、操作与控制、综合信息分析与智能告警、运行管理和辅助应用(维护、安防和环境监测)等功能的一体化监控管理,大幅度的...
2022 - 01 - 05
01企业实施NPS的目的1.快速提升劳动生产率2.降低不良率3.减少库存4.缩短交货期5.节省生产空间6.降低成本 02生产中的七种浪费 7.等待的浪费;8.搬运的浪费;9.不良品的浪费;10.动作的浪费;11.加工过剩的浪费;12.库存的浪费;13.在制品过多的浪费; 03生产效率 14.假效率:指固定的人员做出更多产品的方式。15.真效率:以最少的人员仅做市场需要量的产品。16.个别效率:以个别作业员的效率称做个别效率。17.全体效率:最后完成品的量的多寡以及配置人员的多寡。18.稼动率:市场需要量除以最大产能。19.可动率:设备需要被使用时的使用几率。 04导致库存的十一个理由20.“时代错误”的库存21.“积习难改”的库存22.“产能不均”的库存23.“制程集结”的库存(如大批在制品等待涂装或清洗)24.“消化不良”的库存(如大批涂装或清洗过的在制品等待分配)25.“候鸟作业”的库存(多能工所产的在制品不能马上进入下一个工序)26.“讨厌换模”的库存27.“月底赶货”的库存28.“基准没改”的库存(采购周期或每天物料耗用率改变导致的库存)29.“顾及安全”的库存30.“季节变动”的库存 05NPS四大生产技法 31.流线化生产32.安定化生产33.平稳化生产34.超市化生产35.流线化生产(也叫均衡化生产...
2021 - 12 - 31
工厂的布局是工厂生产过程组织的一项重要工作。工厂布局必须符合工艺要求、生产流程及物流方向合理,共享设施和全车间的布置协调一致,单位面积产出值高,人机关系和各设备之间配合协调,便于设备安装维修和保养,还要考虑生产线进一步发展,以及节能、环保、安全、采光等。简单说来是材料进厂直至成品出厂的生产过程中,人员、材料、机器、设备能安排在最适宜的位置上,使生产能以最短的流程、最少的操作、最快的周期、最低的成本实现。布局工作实质上是管理水平和技术水平的联合反映。工厂的布局就是合理确定各个组成部分及其各种设备、装置的具体位置。一般工厂有六个部分组成:生产部分,包括各种生产设备和辅助生产设备;辅助生产部分,如模具与设备检修等;仓库部分,如原材料、半成品、工具存放处;通道部分,包括各种主辅通道;管理部门,如生产办公室、资料室、质量控制室等;生活部分,如休息室、更衣室、盥洗室等。改变传统的生产组织形式,是一件重大的质量策划,确实会遇到不少难题。改变现行的生产布局,首先权衡一下有没有可能,也可不妨先搞一、两条生产线试点,摸索一些经验,再加以推广。因此在实施前必须做好充分准备。整个策划过程大致有以下几个阶段:一、调查阶段1. 现有机器设备的稳定性(故障率、完好程度)的调查;2. 现有设备的工程能力系数(CP值、CM值)的调查;3. 人员的素质和技能调查;4. 现行生产能力的调查;5. 目...
2021 - 12 - 10
一、5S管理的定位5S管理被称为“企业管理的基础”,也是精益生产的推行基础,只有基础牢固,高楼大厦才能拔地而起,因此5S做不好的话其他的现场管理也无从谈起。以精益生产辅导公司长期的5S管理推行经验总结出,5S管理作为全体人员参加型的活动,5S的改善目标就是提高效率(Productivity),提高质量(Quality),降低成本(Cost),确保交货期(Delivery),确保安全(Safety),通过这些现场改善活动,与顾客满意度、财务改善体制等一起起到提高企业素质的作用。二、5S管理到底是什么?5S是指整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke),因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S。精益生产辅导公司需要强调一点:5S管理并不是简单意义上的“大扫除”,而是通过扫除活动来发现问题,并解决问题,每天全员坚持整理、整顿、清扫,营造出干净整洁的工作环境,大家持之以恒、坚持不懈,相互提醒、相互服务、相互感谢,内心体会到满足感与成就感。1、整理(Seiri)将东西区分为要的与不要,将不要的物品废弃清除,对要的东西根据使用目的和频度分门别类地进行管理,提高工作的效率。2、整顿(Seiton)通过整理活动将不要的物品清除以后,对于要的东西,决定放置多少,放在哪,怎么放,根据目的合理地进行保管。3、清扫(Seiso)保持无垃...
2021 - 11 - 08
追求精益管理的18个黄金法则01.使命比赚钱更重要--管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为,企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念,使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。02.顾客至上--追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系,真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望,运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式,不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车,满足顾客的要求。03.杜绝浪费--为了降低成本,消除一切浪费情形排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费,排除生产现场的各种不正常与不必要的工作,以及动作、时间、人力的浪费,这是丰田生产方式最基本的概念。04.建立无间断操作流程--使问题被浮现丰田认为,正确的流程方能产生优异的成果,唯有流程稳定且标准化,方能谈持续改进。因此,他们不断改进工作流程,使其变成创作高附加值的无间断流程,尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。05.实施拉式生产--避免生产过剩根据顾客实际领取的数量,经常补充存货,按顾客的需求每天变化,而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少,每项产品只维持少量存货。06.强调生产均衡化--使生产与日程均衡丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”,假如后工程生产作...
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