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Service 六西格玛
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
六西格玛DMAIC“套路”浅析
2020 - 10 - 11
作为公司内部的六西格玛实践者和推广者，常常会被同事问到怎样进行六西格玛DMAIC项目。提出这个问题的同事，大多是一些接受过六西格玛绿带甚至黑带培训的高手。为什么说他们是高手呢？因为，他们对六西格玛项目过程中所使用的工具都很了解。那为什么还不知道项目怎么做呢？通过与他们交谈才发现，这跟他们之前接受到六西格玛培训内容有关。这些同事所接受到的六西格玛培训几乎都关注在一些工具的讲解，比如MSA、假设检验、实验设计和SPC等。这就导致接受培训的人员对六西格玛项目过程中所使用的工具都很了解。但他们大多没有真正做过六西格玛项目，甚至不知道一个六西格玛项目的“套路”究竟是怎样的。所以，我们今天就来聊聊六西格玛DMAIC的“套路”。D是Define的首字母，也就是定义或者界定。那定义阶段，需要对什么进行定义呢？一是对需要改善的问题进行定义，明确项目需要改善的对象。二是对改善项目进行定义，包括项目成员、项目计划、项目目标、项目范围等等。M是Measure的首字母，也就是测量。在测量阶段，我们需要对过程的输出进行测量，弄清楚当前过程的表现。A是Analyze的首字母，也就是分析。在分析阶段，我们需要对问题产生的原因进行分析，找到导致问题发生的根本原因。I是Improve的首字母，也就是改进。在改进阶段，我们需要根据分析阶段找到的根本原因，制定、筛选并实施一系列改善措施。C是Control的首字母，也就是...
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一企业被药局责令停产整改！质量管理体系存五大缺陷
2020 - 10 - 10
近期，国家药监局发布《关于江苏娇颜芭比化妆品有限公司停产整改的通告》显示，江苏娇颜芭比化妆品有限公司（以下简称“江苏娇颜芭比”）在质量管理体系方面存在缺陷，国家药监局责令该企业停产整改，对该企业涉嫌违法生产行为依法严肃查处。近期，国家药品监督管理局组织对江苏娇颜芭比化妆品有限公司进行了飞行检查。经检查，发现该企业严重违反《化妆品生产许可工作规范》有关规定，质量管理体系主要存在以下缺陷：一、质量管理方面（一）企业生产的护肤乳液标准中需要进行离心测试，实验室内未配备离心机。（二）未能提供微生物实验室的环境监测记录，无法保证微生物实验室的环境条件满足要求。（三）企业未建立原料西洋接骨木提取物、苦参根提取物的质量标准，未对上述原料开展检测。（四）抽查洛洛森林婴幼儿接骨木滋养精华霜（批号LLZY0635）无成品检验报告及检验原始记录。（五）无标准液和培养基的购买、配制记录。（六）质量管理部门未行使物料、中间产品和成品放行权。（七）不合格物料、中间产品和成品无清晰标识，未专区存放。（八）批生产记录中原料均未记录批号，无法保证产品的可追溯性。二、厂房与设施方面（一）将原经过许可的包材和成品仓库用于新厂房建设，将未经许可的二楼用作包材和成品仓库。（二）企业仅在2017年开展化妆品生产车间环境监测，2018年至今未制定车间环境监控计划并定期监控。（三）车间内生产设备无清洁消毒状态标识；立式灌装机内部...
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加强对行业协会商会收费监管
2020 - 10 - 10
7月21日，国新办举行进一步规范行业协会商会收费国务院政策例行吹风会。国家市场监管总局价格监督检查和反不正当竞争局负责人陈志江在回答记者提问时指出，行业协会商会是联系政府和企业的桥梁和纽带，在加强行业自律、服务企业发展等方面发挥了重要作用，也是经济社会发展不可或缺的环节。市场监管总局结合工作职责，加大了对行业协会商会收费的监管力度。陈志江介绍，从企业反映和监管部门执法的情况来看，目前行业协会商会收费主要存在三方面问题：一是借助行政权力，强制入会、强制培训并收取费用。有的行业协会商会接受政府部门委托为企业开展服务的时候，要求企业必须加入协会，并收取费用。二是只收费不服务或少服务。如有的协会商会没有按照“行业协会商会收取会费时应同时明确所提供的基本服务项目，并向会员公开，严禁只收费不服务”的要求，制定对会员免费的基本服务项目，从而使会员在缴纳会费后应享受的免费服务无从落实，政策落地还差最后一公里。三是利用协会商会的职责权限，搭车收取一些不合理费用。按照规定，行业协会商会可以制定团体收费标准，但有的协会商会将制定团体标准的工作交给第三方公司，这些公司以缴纳费用可以获得团体标准署名权的名义，向企业收取高额赞助费，严重加重了企业的负担。陈志江表示，市场监管部门将采取四项措施来落实好《通知》的精神：第一，严查严惩违规收费行为。各级市场监管部门将依托全国12315平台，畅通投诉举报渠道，对乱收费...
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如何做一个合格的品质主管？
2020 - 10 - 09
首先，应该要知道我是谁？我是生产现场的组织者、指挥者、领导者，而不是生产现场的工人。组织者，我有组织力吗？生产过程要求有条不絮，6S现场要求整理、整顿、清洁、清理、安全、素养，你做得到吗？大家看现场，我们自己也看现场。现场的现物、现情、现状，乱不乱？人、机、料三者是否科学有效运行？若乱，说明我们的组织力不胜任。指挥者，指挥要有方。指挥若无方，会瞎指挥：用人不当，方法不当。天天发脾气，总觉得属下员工的能力不行，而不是自己不行。我们可以这样反思：属下员工听我的吗？为什么会听我的？听我的工作业绩或效果怎样？不听我的，他们自己操作结果又是怎样？说指挥有方，不是简单地说，让属下员工听你的，而是集体智慧的结合。如你的命令是正确的属下员工能够立即说：我马上就办。若你的命令不是完全正确的，你的属下员工能够立即提出他自己的修正意见或办法，而你也能够立即做出反映：好，就照你刚才所说的去做吧。这样的指挥才是有方的指挥，而不是官僚主义的瞎指挥。官僚主义瞎指挥者，常常喜欢事事亲躬，结果谁都累。领导者，我的行为与思想在影响我的员工形成强大的团队力量吗？这是生产部门员工稳定发展的最主要因素。一些员工离职或跳槽，常常不是因为待遇问题，而是他的组织第一环境问题，他的上司是武大郎。我们的生产主管有责任，让员工在与我们共同创造企业组织价值的时候，自我也得到成长与增值。若员工在我们的“领导”下天天像机器人一样的工作：上班...
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ISO体系推行通用流程
2020 - 10 - 09
对于很多刚刚接触ISO体系的企业来说，如何推行，有哪些阶段和步骤，是首先要弄清楚的问题。本文主要介绍体系推行所遵循的基本步骤，该步骤基于PDCA的思维模式，将各项工作细化，提高推行的可操作性。体系推行可以是从无到有的建立过程或在ISO9001基础上升级到其他体系的过程。内容仅供参考。（需要推行ISO9001的企业也可联系我们）一、体系策划阶段（P）准备阶段1.成立推行小组1) 任命管理者代表（非必须）2) 组建体系推行团队体系推行团队成员应为各部门主管或业务骨干为主的，并且能保证相对充足的时间来完成推行过程中的各项活动。2.体系诊断和分析公司现有体系状况与将要建立的体系要求之间的差异有哪些？哪些活动需要新建立，哪些需要废除，哪些可以优化和整合等，体系诊断的目的是为制定推行计划提供依据。3.制定推行计划体系推行的各项工作应采用甘特图的形式反映，推行负责人应时刻关注推行进度是否按照计划实施。推行计划一般包括以下内容：体系诊断（现状调查、识别）、成立ISO推行小组并组织相关培训、体系文件结构策划、程序文件编写、质量手册编写、三阶文件编写、体系文件审查发布、体系文件宣传培训、系统试运行、内部稽核培训、第一次内稽会议、管理审查会议、补审（关于内部审核和管理评审）、质量体系完善和改进、认证申请、现场审核、外审不合格项纠正、拿到证书。4.召开启动大会体系推行启动大会参与人员应包括：管理者代表、最...
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关于六西格玛的两个误解
2020 - 10 - 08
“六西格玛的基本含义就是提高质量”，这正是六西格玛最容易被人误解的地方。六西格玛的最终目标是为了改善质量，但是在六西格玛中，改善质量只是达到结果的一种手段，并不是结果本身。这个目标并不是为了改善质量而简单地改善质量，目标是要使顾客满意并使利润增加。如果改善质量的同时仍然使顾客烦恼或者使顾客受到损失，那么我们就已经失去了目标。第二件容易被误解的事情就是，大多数公司认为改善质量需要资金，所以他们要在他们的客户和财务人员之间权衡。他们扪心自问，我们能够在提供给客户良好的质量的同时，还能挣到钱吗？这些公司已经懂得，质量最好可以节省资金，这是因为浪费更少、维修支出更少、并且退赔更少，从而达到了增加公司利润的目的。高级经理层几乎总是偏爱财务部门而且注重结果，而六西格玛首次把财务部门和质量部门放在了同一团队中，这两个部门在一起工作，不再相互抵触。现在他们看到了质量有助于赢利，所以对六西格玛深信不疑。为了吸引顾客，我们花费了很多钱，然而在我们得到客户之后，真正能够留住的客户却很少。人们往往只对从没光顾过自己的商店的客户做出很大的努力，但是却不再关注已经是自己客户的人！我们已经得到了他的信任，他已经上钩了！其实，所有我们要做的，正是我们在广告中宣传的那样，在惊喜的价格上提供一种美妙绝伦的产品和极其周到的服务。留住那个客户，并且进而赢得他的朋友，这样做，你就不需要再做那么多的广告了。文章来自网络，版权...
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适用任何事情的PDCA简介
2020 - 10 - 08
一．目的﹕透过PDCA追求持续不断的进步与改善。二．适用范围﹕任何事情三．大纲﹕1. PDCA的循环方式及定义。2. PDCA的实施方法及原则。四．详细说明﹕1. PDCA是一种很科学的管理程序﹐又称管理循环。其循环方式为下图所示﹕P    Plan计划D    Do执行C    Check查核A    Action处理改善2. PDCA的实施方法及原则2.1Plana. 首先主题要清楚﹐以5W2H进行分析﹕Why 为何  What 何事  Where 何处  When 何时  Who何人How 如何做  How much 多少资源b. 目标要明确﹐订定目标要掌握目标管理的SMART原则﹕Specific: 目标清楚﹐主题明确。如﹕降低产品不良率Measurable: 目标要可衡量的﹐要以数据作目标。如﹕不良率从3%降至1%Attainable: 目标经过努力是可达到的﹐不要订做不到的目标。Relevant: 目标要组织与个人能结合﹐有关联的。TimeTable : 目标地达成要有时程。2.2 Doa. 掌握3现(现场﹑现状﹑现物)现场﹕确定问题发生的具体地点(客户﹑厂内﹑市场或其他)现状﹕确定现问题出现拭爱状况(客户刺戳刺客诉或退货﹐厂内现出现什么样异...
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企业管理观念浅析
2020 - 10 - 07
一 .企业文化的不足——管理理念上问题在我国中小企业，很少有企业有自己的文化，即使有那也是在做体系等时候做出来的样子，没有真正的做到实处。那么笔者把我在民营企业和日资独资企业的企业文化对比:那么让我们先来看看国内小企业对企业文化，包括企业文化延伸的企业行为规划是什么样子呢？?在国内，基本上没有企业企业对于企业文化进行重视。对于企业行为，企业没有一个明确的注明。下面就对企业在管理制度上进行分析：A. 最强的理念：一个企业实例社长方针：建立有信任的xxx我们以优越的技术和在品质上取得客户最高评价和信赖的企业为目标。我们将持续进行盖上以实现所有品质的提高，我们为了实现所有品质的提高，将进行持续改善。我们最守法制法规，以为社会做贡献的企业为目标我们拥有挑战的气概，以可持续发展企业为目标B. 完善的规章制度——由所有的规章制度去规定员工怎么样去做。1. 制度——瓶颈这部分从你进入公司你就会看出来，公司从总经理要普通员工，都是身着同意的服装，不是说你是领导，你就可以不穿厂服。制度一视同仁。从这就可以看出外资企业都会有一套完整的模式。日本企业一般都有一套管理模式，在某一阶段做什么事情是非常明白的、整个公司的工作模式基本是按步就班，每个新人来到日企，公司会有专门的培训，他会告诉你做什么事情用什么样的方法会比较好，甚至于填表这样的事情也会有专门带你的人教你。但公司也会有一整套比较严格的管理模式，这种...
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人、机、料、法、环，全面解析
2020 - 10 - 07
人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。一篇关于人、机、料、法、环的解析文章如下：这五大要素论中，人是处于中心位置和驾驶地位的，就像行驶的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的。没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好，并且周围环境也适合生产，但这个工厂没有员工的话，那他还是没法进行生产。人的分析：技能问题？制度是否影响人的工作？是选人的问题吗？是培训不够吗？是技能不对口吗？是人员对公司心猿意马吗？有责任人吗？人会操作机器？人适应环境吗？人明白方法吗？人认识料吗？机的分析：就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。选型对吗？保养问题吗？给机器的配套对应吗？作机器的人对吗？机器的操作方法对吗？机器放的环境适应吗？机器设备的管理分三个方面，即使用、点检、保养。使用即根据机器设备的性能及操作要求来培养操作者，使其能够正确操作使用设备进行生产，这是设备管理最基础的内容。点检指使用前后根据一定标准对设备进行状态及性能的确认，及早发现设备异常，防止设备非预期的使用，这是设备管理的关键。保养指根据设备特性，按照一定时间间隔对设备进行检修、清洁、上油等，防止设备劣化，延长设备的使用寿命...
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加强质量认证体系建设
2020 - 10 - 07
近日，国务院印发《关于加强和规范事中事后监管的指导意见》（以下简称《意见》）。《意见》指出，要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，持续深化“放管服”改革，坚持放管结合、并重，把更多行政资源从事前审批转到加强事中事后监管上来，加快构建权责明确、公平公正、公开透明、简约高效的事中事后监管体系，形成市场自律、政府监管、社会监督互为支撑的协同监管格局，切实管出公平、管出效率、管出活力，促进提高市场主体竞争力和市场效率，推动经济社会持续健康发展。国务院关于加强和规范事中事后监管的指导意见各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：为深刻转变政府职能，深化简政放权、放管结合、优化服务改革，进一步加强和规范事中事后监管，以公正监管促进公平竞争，加快打造市场化法治化国际化营商环境，提出以下意见。一、总体要求（一）指导思想。以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神，牢固树立新发展理念，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好发挥政府作用，持续深化“放管服”改革，坚持放管结合、并重，把更多行政资源从事前审批转到加强事中事后监管上来，落实监管责任，健全监管规则，创新监管方式，加快构建权责明确、公平公正、公开透明、简约高效的事中事后监管体系，形成市场自律、政府监管、社会监督互为支撑的协同监管格局，切实管出公平、管出效率、管出活力，促进提...
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爱彼表的质量观
2020 - 10 - 06
对于爱彼表来说，所谓的好质量就是：好得可以世代相传。对创立已有一百多年历史的爱彼表的全球总裁乌古哈（Steve Urquhart）来说，质量的定义就是如此简单，这也正是 爱彼表百年来声名不衰的原因 。1875年，由两个优秀的制表师傅Jules Audemars和Edward Piguet联合创立的爱彼表，百年来一直被认可是鉴赏级的名表，它的消费群体属于金字塔的顶端，与百达悲丽、伯爵表被世人赞为三P。一、年产仅一万五千只至今，爱彼表每年仍只生产一万五千只表，每只不含钻的表平均售价为一万五千美元。乌古哈曾说：'市场广度不是必要的条件，被各高级钟表店及上层消费者所认同，才是最重要的。'目前爱彼表的主要产品共分为三类：（一）机械表及复杂的菜单。（二）男女款金表及钻表。（三）皇家橡树型表。乌古哈还说，爱彼表的特质就在于它总会有一些与众不同的表，而且每年一定有新表问世。代理爱彼表已多年的贸易公司认为，爱彼表的生产一向是注重质量而不注重数量，所以会欣赏爱彼表的人不是很多，但他们都有相当程度的艺术偏好。一般来说，每一只爱彼表从关到尾是手工打造完成的，包括制作最小及最薄的机械。所有零件前后都磨光了三次，第一次用钻石膏，然后是用木心，最后用母鹿皮。主机座及主板等都有波纹并包上铑金属，而底盖内里是用手工磨成的圆形木纹。通常在瑞士，一个学徒在钏表技术学校修完四年后，他便可以成为最好的钏表匠...
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全面描述——人、机、料、法、环
2020 - 10 - 05
人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。“4M”：人员（Man） 机器（Machine）  物料（Material）  方法（Method）“1E”：环境（Environment）人：指制造产品的人员；机：指制造产品所用的设备；料：指制造产品所使用的原材料；法：指制造产品所使用的方法；环：指产品制造过程中所处的环境。一、人员（1）人员4M与1E它们构成了工厂的“五大要素”，但在这五大要素中，人是处于中心位置和主导地位的，就像行使的汽车一样，汽车的四只轮是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的，没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好，并且周围环境也适合生产，但这个工厂没有员工的话，那他还是没法进行生产；（2）人本原理“质量管理，以人为本，只有不断提高人的质量，才能不断提高活动或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量”这就是人本原理；只有良好素质、专业技能过硬的员工去操作机器，按合理的比例对原材料进行配置，按规定的程序去生产，并在生产过程中减少对环境的影响，公司才能良性的发展；（3）公司各级人员及其应具备的素质a.领导层①最主要的是长远的发展眼光，能正确制定发展的战略方针（敏锐的市场洞察能力和判断能力）②具备领导能力（带领团队向着一个共同...
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什么是质量问题
2020 - 10 - 05
回顾公司最近年来在质量管理上产生的各种问题，归结起来就可以发现我们对待质量管理的几个误区：第一个误区：出厂产品与公司质量标准不符我们常因各种原因导致出厂的产品与公司质量要求不符，如因采购体系管理不善造成同一款式不同的物料最终导致洗水效果、手感、颜色等各不相同；又如因审核不细致工艺制单与板衣工艺要求不相符，而各生产厂（或车间）没有协调统一，有的依样衣，有的依制单，结果出来的产品工艺效果差异巨大；再如因生产计划不周密或因采购延误导致货期紧急，为赶货而放低质量要求，最终让一些存在疵点的产品正常出货，虽然我们通过货品部（营销部门）说服了客户接受了这些并不符合质量标准的产品，而且也确实保证了那些小瑕疵不会影响产品的外形、功能和适用性，但我们未意识到这种情形代表了我们对自己的产品质量疏于控制，大家可能觉得这没什么错，因为我们有很多客观的理由。但我们的客户不会接受这些牵强的理由，服装并非高科技产品，它极易被模仿和雷同，市场上相同款式同等价格的服装产品多如牛毛，如果我们的产品质量得不到保证，随时会遭到消费者的抛弃！若将这种将质量不一致的情况，视为当然而泰然处之，势必会产生一连串的问题。因为问题连续产生，逐渐使大家相信“生活本来就是这个样子”，因此形成恶性循环！第二个错误：未有效设定工作的评核标准或质量的定义，造成员工各行其是在公司，质量标准似乎有以现行状况为依据的倾向，比如说，产品有3%的不良品时...
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管理的本质：标准化、流程化、格式化
2020 - 10 - 05
彼得·德鲁克说：“管理就是原则。”也就说，管理的本质是方的，其中最为本源的东西，就是：标准化、流程化、格式化。管理就是做“标准”：把握尺度，强调规范一位在业界颇有名气的国际酒店CEO，一直想搜罗国内具有潜质的中餐饭店到他旗下。一次，他慕名来到一家在当地已经很有名气的餐馆，连着两天在那家饭店就餐，而且每次都是点同样的三个菜：炒青菜、老烧鱼、番茄榨菜肉丝汤。他饶有兴趣地约见了那位饭店的老板，带着十分钦佩的口吻说：“我已在贵店呆了两天，让我惊讶的是，在不同时间里三次端出来的同一道菜，其味道、式样几乎都是一样，这说明厨间的工艺十分讲究，操作标准很是到位……”那位CEO很老到，看的就是标准；那位老板也极内行，做的也就是标准。凡事做标准，凡事有标准。西方科学管理鼻祖泰勒就是始于标准化的研究；福特汽车第一条自动生产流水线源自于各部位的标准化；风行全球的ISO质量体系，其本质就是由标准展开；最时髦的ERP无非信息、程序标准化的集成；PC作为产业在全球经济领域里迅速崛起，靠的就是标准化激活整个产业链。国际化公司之所以遍地开花，其奥妙之一就是具有生成和复制内部标准化的能力，表现在工艺标准化、程序标准化、作业标准化以及工作术语标准化等具体细腻的过程，把人的行为和意识巧妙地嵌入标准之内，形成其独一无二的核心基因。无怪乎有“一流企业做标准”之说。所以说，不管现代管理如何演化，概念如何时髦翻新，其根...
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零缺陷质量管理：十步防错
2020 - 10 - 05
人人都免不了犯错，在生活里忘了带手机、丢了伞、找错钱等，在工作里面漏加工、装错、贴错等，似乎犯错是人的天性，传统思想认为错误是不可避免的，只有通过培训和处罚来减少人员的犯错。这显然与零缺陷质量管理要求的“一次性把事情做对”、“以人为本”理念相违背。零缺陷质量管理认为，错误是可以避免的，企业需要系统的推进防错系统来从源头上进行防错，避免或减少员工犯错的机会。下面来介绍一下防错的十步法，教你一步步推进防错。1. 成立防错团队。团队保持小规模，理想人数为4~6人，满足3 X 1/3的组员组成法则，即1/3生产制程的人员，1/3品质管理人员，1/3工艺技术人员。2. 建立细节流程图，识别发生异常的位置。制作流程图时需要我们把自己当成小蚂蚁，了解真实的流程细节。3. 识别每个程序步骤中引起异常的因素。这一过程有两种方法：第一是头脑风暴法，邀请相关的人员参加，通过发散思路来收集异常因素，展示在特性要因图上；第二是“飘红旗大战”的方法，在容易发生异常的13类位置插红旗。4. 针对引起异常的因素选择适用的防错原理。防错有10大原理，分别是断根、自动、复制、保险、相符、顺序、隔离、缓和、层别、警号原理。5. 根据防错原理，设计所需的防错功能。6.设计犯错装置方案。采用7→3 →1从发散到收敛，设计出最优的方案，并在这一过程中应用月光工作（Moonshine）进行快速的模拟验证。7. 评估防错装置。通...
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生产部和品管部质量责任归谁？
2020 - 10 - 05
这是一段典型的QA与生产的对话：QA：这个不行，你看这个色差很明显。生产：为什么不行，我怎么看不出来？之间有过那么多，没跟QA讲，都放下去了，不也没什么事情。QA：前两天，客户OOB的时候，就发现过这种不良。我说不行就是不行。生产：凭什么你说不行就不行，你谁阿？我说行就行，继续往下做。QA：不能做，把QC扯下来，不给他检了。生产：找事儿是不是？然后一场典型的“纠缠”就这么开始啦。面对这种情形怎么办？本文整理了一下处理这类问题的思路，给各位质量人做个参考。QA对产品判定，与生产发生争议的时候，可以这么做。先谈标准首先，了解一下公司有没有一个明确的标准。这个标准一定要是多个部门都认同的，这样就避免部门之间扯皮。比如各个部门主管，会签过的《产品判定标准》。标准还要分两点考虑：可以测量的尺寸，文件中会明确的描述规格值。无法量化的特性，比如划伤的深度、色差、毛边、凹痕等等。要确认有限度样品，比对限度样品，进行产品判定。有了这些，就拿文件或样品说话， 这就是法律，法律面前人人平等。题外话，所以在项目开发阶段，制定产品判定标准的时候，要有意识的制定这类判定文件，或者限度样品。问题上报标准文件有了，样品也有了。他也不看，就是耍无赖，就是不承认不合格品。针对这种人，拿着文件去找他的主管，主管如果也不认同，就再往上找。这个过程中，要注意，首先要确认检验员，是完全按照文件执行时，否则事情闹到上面去，一看...
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新QC七大手法之矩阵数据解析法
2020 - 10 - 04
矩阵数据解析法1.定义：矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确地整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。2.主要方法：数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可从原始数据获得许多有益的情报。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的一种多元统计方法。3.应用时机：a. 大量的数据进行要因解析b. 复杂因子变量分析c. 品质对复杂的要因交络重叠的工程解析d. 品质工程评价4.适用范围：a.新产品开发的企划;b.复杂的品质评价 ;c.自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,质量功能的展开;d.从多量的资料中解析不良要因;e.牵涉到复杂性要因的工程解析;5.矩阵数据解析法的做法：a.收集资料b.确定因素对事件影响程度c.求相关系数 rd.以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值e.作出矩阵图f.下判断6.注意事项：新QC七大手法中唯一采用数据解析的方法就是“矩阵数据分析法”，这个方法是将已知的资料，经过整理、计算、判断与解析后，利用计算机进行多变量分析，适用于复杂多变且需要解析的案例，是一种在品质管理专业领域中较复杂的方法，使用的机率并不高，只要概略熟悉即可。在使用“矩阵数据分析法”时应注意：a.正确判断所取得的资料是有效的；b.如何确保有效处理收集的资料。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除“感谢冠卓咨询...
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新QC七大手法之箭条图法
2020 - 10 - 04
箭条图法1.定义：透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。2.箭条图记号名称：a. A作业完成才可开始B作业b. A为先行作业，B为后接作业c. B与C为平行作业d. 圈表示示结合点或起点或终点e. 实线箭头示须花时间之作业f. 虚线箭头示不须花时间之作业g. 圈内之数字表示作业顺序h. 一个作业只能用一个箭头i. 不得有回路3.适用范围：a.用于新品开发计划和管理;b.用于产品改进计划制订和管理;c.试生产阶段计划制订和管理;d.量产阶段计划制订和管理;e.工厂迁移计划及管理;f.工程安装、修缮计划和管理;g.各种事务的统筹.4.箭条图的特点：a.各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。b.若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。c.对计划的安排有条不紊。5.箭条图做法：a.明确主题b.确定必要的作业和(或)日程c.按先后排列各作业d.考虑同步作业，排列相应位置e.连接各作业点，标准日程f.计算作业点和日程，计算作业的最早开工、最早完工日程，最晚开工、最晚完工日程，总剩余日程和独立剩余日程等6种时间，根据计算结果，确定关键路线，即要经线，并进行进度优化。g.画出要经线，计算要经线日程6.箭条图关注点：a....
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新QC七大手法之PDPC法
2020 - 10 - 04
PDPC法1.定义：Process Decision Program Chart为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。又称重大事故预测图法。日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。2.应用时机：a.事项进展中给予预测，判断各种问题b.为避免重大事故发生c.充实计划，以免措手不及3.适用范围：a.方针管理中实施项目的计划拟订；b.制程中不良现象的防止及对策拟订；c.重大事故预测及防止；d.新产品、新技术的开发主题的计划决定。e.用于组织均衡生产，材料供应。f.用于制定双边或多边谈判方案。g.甚至用于上班，医生手术到军事战术方案等。4.PDPC法的特点：a. PDPC法是动态的手法；b. PDPC法兼具预见性与临时应变性；c. PDPC法能提高目标的达成机率；d. PDPC法利于负责人对整个局势的掌握；e. PDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥；5.PDPC法分类：顺向进行式 (类型Ⅰ)逆向进行式（类型Ⅱ）6.顺向进行式PDPC法做法：a. 确定所要解决的课题，明确起点与最终目标；b. 提出达到理想状态的手段、措施、步骤；c....
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新QC七大手法之矩阵图法
2020 - 10 - 03
矩阵图法1.定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。2.适用范围：所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考方式，分析现象、问题与原因三者之间的关连性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的型态与内容，获得解决问题的对策，主要适用于：1探讨多组资料群间的相互关系时。2需要将对策事项做多元性评估时。3参与者评估复杂事件时。——明确各机能与各单位间的关系;——明确质量要求和原料特性间的关系;——明确质量要求和制程条件间的关系;——明确制程不良与抱怨或制程条件间的关系;3.矩阵图特点：a.在短时间内获得有关构想和资料；b.能使因素的关系明确化，掌握整体的构成情形4.矩阵图种类：L 型矩阵图T 型矩阵图Y 型矩阵图X 型矩阵图5.矩阵图做法：1确定事项：如印刷用布污损问题2选择构成事项影响的因素群：1）不良现象因素群；2）不良原因因素群；3）加工过程因素群3选择合适的矩阵图类型：T型矩阵图4讨论确定各组要素的组成5绘制矩阵图①根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群安排在相应行、列（或纵）的位置上，并依据事先给定的顺序填列各个因素②确定表征因素之间关联关系的符号，通常用“◎”表示两个因素之间存在密切关联关系，“○”表示两个因素之间存在一般关联关系，“△”表示两个因素之间可能存在（或存在较弱）关联关系。...
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