许多企业在引进丰田生产系统TPS时,日本人总是会善意的提醒，要努力坚持到底。不幸的是，的确有许多热情的组织半途而废，于是，借此为生的咨询业反而得以生存壮大。

丰田的TPS的成果摆在丰田公司的现场，令人羡慕。看似谁都明白的推进手法因为过于简单，总使想去学习的人们以为实现它可以同样简单。作为集团精益协同组织的中集宝伟，在学习、推进TPS过程中深有感受。就连最简单的3S活动都经常反复，在每次失败和出现问题时，我总是让大家去到丰田的“十大意识”中去找答案，然后要求部门经理到现场去解决问题。由此，我认为，TPS的推进是去官僚化的进程。

丰田“十大意识”中的“当家者意识”和“全民参与”是从意识方面彻底打

破“官”与“民”的界限，“全民参与”是说“当家者”的“官”更加参与实践行动，而不是知道理论后，让“民”去参与。丰田的理论谁都明白，著名的“丰田屋”也都会画出来，但大家可能都没注意的是，“丰田屋”从来都不把门画出来，那么，进入“丰田屋”的门在哪？是谁要去找这个门？谁应该进这个门？如果有权的“官”只在屋外吆喝，而只让“民”去往屋里闯，那种只画屋不进屋的结局可能就是丰田人眼中的半途而废，只能是门外汉。但在丰田，“官”更多是以责任和技能来体现，是真正的以身作则、事必躬亲，这正是其OJD育人体系能够运转正常的基础。听过丰田讲座的人都知道，丰田人最自豪的就是每个人都在一线基层工作过，每个人都能从事两个部门以上的岗位，丰田干部的流动是一种良性的新陈代谢，而不会影响组织绩效。

“十大意识”中的“现地现物”和“彻底的思考和执行”，则是对去官僚化程度的要求。只有按着两条去做才能使去官僚化的行动能够彻底和有绩效。我自己在工作中对此有相当深刻的感受，去年九月的一个夜班，生产线因为烘房冒烟有险情而停止生产进行抢修。转天早晨看报表时，副经理、生产线主任、维修主管对此事情的描述各不相同，追问下去并不知道真因在哪，有说燃烧器的，有说内机的，有说烘房内部结构的，而我当时就决定全部人和我去现场，爬上烘房手台，从处理的痕迹找到真因，是烘房与沥青漆防房之间的内管垃圾和废物变热自燃，于是改善对策在五分钟内就明确了：把风道放在烘房另一侧。另外，如果不上烘房现场，一台燃烧机的传送轮已发生异响的现象将没人发现，整个问题处理过程不到十分钟。

“十大意识”之首的是客户至上。客户是谁？这同样与去官僚化相关。员工也是我们的客户，尊重员工是丰田的原则，是丰田的土壤，是TOYOTA WAY的根本。这也正是官僚最难做到的。官大一级压死人，推进TPS，首先是学习的过程，是全民学习，而半途而废者多半是让“专员”去学习，让下层去学习，去实践，自己可以去学做官，当自己的上级不满意时，回去后又责骂下层，这是失败之根源。吴发沛副总裁在几次发表会上都特别强调：“推进TPS要站在员工的立场上多想一些，要让员工更容易，更愿意理解、协作，而不是简单的拿过来、压下去……”应该说吴总的强调深有远见，我在点检过程中的确发现类似现象，体系组织下发的表格，文件让班长填写，而点检问到编制表格、下发表格的管理干部时，他们都不能完全说清怎样填写。所以，官僚有时并不指某一个人，而同样要提醒到有权利职能的岗位和机构，这种机构的“民”可能因在官僚机构常坐，也容易染官气。而丰田的基础是在相信所有员工都是自愿向上的假设下完成的，只有做到这些，才能避免官僚风气的形成，才能真正从员工的利益上思考问题，才能使员工有归属感并愿意积极的参与改善。

去官僚化的进程是TPS运行的体温计，这个过程做得越彻底，去官僚化去的越积极、充分，我们就越接近TPS的要义和结果。但不可否认，这一针对人性，自省、自控、自强的简单要求，要能够持续坚持下去，却相当不容易，就连丰田人自己都容易放松疏忽。在丰田“召回事件”的反思陈词上，丰田章男要求丰田人重回原点，重回现场。“失去了现地现物精神，我们就会失去丰田公司”，这是丰田章男对丰田人去官僚化的一次检讨和动员。而作为学习丰田TPS的人，在懂得道理后就应行动起来，去寻找并亲自打开“丰田之门”。此刻更应该引用王阳明的理论依据，去官僚化，持续的去官僚化，就是格物致知，知行合一。

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