一、什么是质量的“西格玛”水平  

“西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念，而标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规格限联系起来并进行比较。这里，目标值是指顾客要求的理想值，规格限（Specification Limits）是指顾客允许的质量特性的波动范围。假设过程输出的质量特性服从正态分布，并且过程输出的质量特性的分布中心与目标值重合，那么σ越小，过程输出质量特性的总体分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规格限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小，因而过程满足顾客要求的能力就越强。 

西格玛水平度量的是过程能够满足顾客要求的能力（如六西格玛就是指此能力的西格玛水平达到6，相当于缺陷率只有百万分之三点四），它强调的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补救措施后达到的满足顾客要求。因为任何补救措施都是资源和时间的浪费。六西格玛管理认为：   

   ·任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意（质量、成本、周期）的“敌人”。

   ·提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。   

   ·过程能力用“西格玛”来度量，西格玛水平越大，过程的波动越小，过程以最低的成本、最短的时间满足顾客要求的能力越强。 

   因此，如果一个过程的西格玛水平较低，那么表明它以较低的成本、较短的时间向顾客提供较高质量产品与服务的能力较低，因此该过程的竞争力就较低。

统计资料显示：   

·如果一个三西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年提高一个西格玛水平，可获得下述收益：利润率增长20%；产出能力提高12%—18%；减少雇员12%；资本投入减少10%—30%。   

·如果企业全力实施六西格玛改进，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，都无须大的资本投入，而这期间，利润率的提高将十分显著。   

·当达到4.8西格玛水平时，进一步提高西格玛水平需要对过程重新设计（六西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。  

二、如何获得公司内其他领导和部门对精益六西格玛的支持 

1.  从合适的需求出发开展项目。 

第一，要考虑的是公司需求。在动荡时期，许多公司将第一要务放在现金；也有企业将工作重点放在攻城略地、扩大市场份额，当你知道公司管理层需求的时候，你去找项目和进行项目Present（汇报）的时候，你的领导和同事就不会认为你是在自寻烦恼、自弹自唱，弄个五颜六色的PPT,而认为这个项目对公司是很有帮助的。第二，要考虑的是客户需求。老板很重要，但最重要的是客户需求。所以你从事的项目要能给客户带来帮助，笼统讲这个是Customer Satisfaction客户满意。所以你应该努力寻找到Connection（连接）点。 

2.  考虑员工的需求。 

迄今为止，我带来一百多个精益六西格玛的项目了很多项目。在这一百多个项目中，许多项目负责人是近年来刚从北大、清华、复旦、交大毕业的高材生。，他们一开始也从没听说过精益六西格玛，但在我这里他们大多非常愿意去领导项目，而且是白天晚上加班加点的工作。做领导需要一些技能，精益六西格玛可以给你许多管理技能。第一，你今天是Project leader（项目领导），没有一个人向你报告，但你需要在3 – 5个月内通过团队的合作确定项目的范围、发现存在的问题、找到解决问题的方法、实施改进方案、并通过改进流程、建立制度使改进的成果能持续、在条件容许的情况下将项目的成过运用到其它部门。那么你的员工就会Involve（参与）。你可以告诉员工会让他们学到东西，会有Result（结果）出来。现在，在公司只要你有Result结果出来，对公司有帮助，你就能Standout（脱颖而出），特别是在清华、北大、复旦等高校出来的人才扎堆的单位和部门。 

3.  加强内部沟通 

如果你有机会给领导作汇报，特别是精益六西格方面的。老板可能会说，我听说这个会有很多的图表。当然不是每个主管会直截了当的说你的报告不行，但是她的心里会嘀咕。作为项目主管要考虑如何现在用40张Slide描述的Project（项目），是否可以能用3张slide，用简单的图表就可以简明扼要的汇报清楚。就是你一定要非常简单告诉别人，这个东西不难的。其实,精益就是追求消除浪费，六西格玛就是降低复杂性。英格索兰所提倡的是不仅仅要让主管知道项目所取得的成果，也要求通过一定的方式将成果让更多的员工了解这些成果。这样，我们项目的成员会有自豪感，其他部门也会很希望了解你们部门所做的事情。我以前完成缩短保修周期项目的时候，美国的同事、新加坡的同事都会来找我，希望了解我所做的项目并在他们那边Copy（复制）过去。这时候内部的Communication不是你想做，而是人家要你做。 

4.  扩大参与面 

当然你再做项目的时候，你要请其他部门的同事一起参与，不能再仅仅是你们财务部或市场部。很多的项目不仅仅是涉及一个部门，你应该把其他部门的人一起请过来。同时，你把种子埋上了在其他部门，他们会想六西格玛其实也不难，可能我来领导项目反而能取得更好的效果。这时如果你去作六西格玛推广的时候，如果其他部门的VP（副总裁）说我没有人做，也没有人有兴趣。我们就可以告诉他们，原来埋下种子的那些人一定会有兴趣的，他们原来就参加过六西格玛的项目，已经了解精益六西格玛原理，这些副总裁可以安排他们参与进来。

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感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。

——北京某电器公司