六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。

六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 

六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 

SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 

一、六西格玛管理方法主要特点 

（一）以数据为基础，注重量化管理 

六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。 

（二）以顾客为中心，充分关注顾客 

六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 

（三）以流程为核心，注重持续改进 

六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运用统计工具分析各个流程中的影响因素，采用量化的方法找到最关键的因素，然后加以改进，通过改进流程或者流程再造，从而提高产品或服务的质量水平。当然，流程的改进不是一朝一夕就能实现的，必须通过运用DMAIC方法，不断地对关键因素进行分析、改进，逐步地一个流程一个项目地进行持续改进。只有通过不断地持续改进，才能解决一个又一个问题，消灭一个又一个缺陷，逐步提高产品或服务水平，最终实现持续改进的目标。 

（四）主要采用DMAIC方法，运用统计工具 

六西格玛改进通常采用“定义、测量、分析、改进、控制”，即DMAIC过程方法，系统应用各种适宜的统计工具，建立原因与结果之间的数学模型，找出主要影响因素并予以优化。整个流程中充分运用统计技术的各种分析工具，保证了分析改进的目的性和系统性。 

（五）以效益为目标，注重改进效益 

六西格玛管理法不是目的，而是手段。它围绕着顾客的需求所做的一切都是以实现企业减少损失、提高效益为目标。纵观质量管理近百年的发展史，除了六西格玛，还没有一种质量管理方法能与财务指标联系如此密切。六西格玛管理具体目标都是围绕着消灭隐蔽工厂，提高质量水平，增加销售收入，降低库存，缩短周期时间，提高劳动生产率进行质量改进的。它强调在控制质量成本的同时还要增加收入，即从降低成本和增加收入两条途径进行质量改进活动。它非常注重降低劣质成本，克服潜在浪费。六西格玛管理把质量、成本和效率都作为过程的输出，在所有的六西格玛改善项目中，都要有明确的量化改进结果，而这些结果都充分体现在财务指标中。如：劣质成本是多少？改进后成本降低了多少？销售额增加多少？资金周转快了几倍？库存周转提高了多少？等等。 

（六）以专家为龙头，发挥团队作用 

六西格玛管理运用多种统计技术方法，建立模型的技术比较复杂，而且六西格玛管理项目又是一个从上而下展开的庞大工程，需要跨部门的团队组织形式进行协调运作，因此需要最有掌握一定专业知识，特别是具备一定统计技术的管理人才，他们既要有管理能力，又要有技术专长。在六西格玛项目实施过程中，“黑带大师”和“黑带”是必不可少的专家。这些专家精通于数据分析，具有解决顽固品质问题的作用和能力。因此，有人把六西格玛管理称之为“专家公关活动”。但是仅靠专家的作用是不行的，六西格玛工程中的大量工作还需要充分发挥团队的作用。需要大量的专业知识的支持，所以我们在选择绿带和核心成员时就充分考虑到选用与项目相关的知识型人才，来确保我们项目在专业知识方面有着强大的支持。 

（七）把波动视为质量的“敌人” 

波动的表现形式是离散性，标准差反映了产品质量特性值的离散程度。过去我们关注较多的是均值。事实证明，均值往往掩盖了波动，掩盖了质量方面的真正问题，而降低波动才是质量管理不懈追求的目标。六西格玛管理法关注波动，把波动视为质量真正的“敌人”。因此，我们首期项目中在立项时，已经不再用均值作为衡量目标，而是以命中率和波动率作为衡量目标的标准，从而保证项目更加有意义。 

二、六西格玛管理在企业中的应用 

(一) 必须重新认识“市场、质量与成本”三者之间的关系 

六西格玛管理说它是一种先进的管理理念，就是因为它重新界定了“市场、质量与成本”三者之间的关系。该理论认为：顾客的满意度与产品或服务的质量成正比，质量越高，顾客就越满意，市场份额就越大。而质量与成本之间的关系却比较复杂。传统观点认为；随着产品质量水平的提升，产品的总成本会逐步降低；但当超过了合理的水平后，产品成本反而会大幅上升。因此，大多数企业都把产品质量控制在一个合理水平上，比如三个西格玛水平。但是，六西格玛管理理论发现，随着科技水平的发展，产品的制造设备和制造工艺都有了很大的改进，现在把产品的质量水平提升到三西格玛以上，产品的总成本仍然可以降下来，甚至质量水平越高，成本降得越低。因为实施六西格玛管理以后，企业消除了许多在低质量阶段所必须存在的“隐蔽工厂”，减少了大量的劣质成本，使产品的总成本降了下来。 

市场竞争是残酷的，但市场又是公正和公平的，只有具有强大核心竞争力的公司才能在市场竞争中始终立于不败之地。而企业的核心竞争力最终就体现在产品质量、价格、交货期和服务等项目上，体现在顾客的满意度上。一个哲人说过：给我一个支点，我能撬动地球。六西格玛管理理论就是“市场、质量和成本”之间的一个新支点。 

中国许多企业目前的产品质量水平基本处于二西格玛至三西格玛之间，与国际先进水平有相当一段差距 造成这个问题的主要原因，是中国的许多企业领导对质量与市场关系的认识还停留在传统观念上，不愿意加大对质量基础设施方面的投资，喜欢靠价格战争夺市场，造成市场无序竞争和混乱。为了贯彻党中央“走出去”战略，在世界市场上与跨国公司展开公平竞争，中国企业必须重新认识“市场、质量和成本”之间的关系，逐步加大对产品质量基础设施的投入，积极导人六西格玛管理，用十到二十年的时间，把中国一流企业的产品质量水准提升到四西格玛与六西格玛之间，赶上和超过跨国公司。 

（二) 成立六西格玛管理专家小组 

中国企业必须全面成立六西格玛管理专家小组，系统地研究中国企业开展六西格玛管理的重要性和可能遇到的各种问题，提出适合中国国情的六西格玛管理解决方案。中国的优秀企业美的、TCL、海尔等公司都是在公司副总裁的领导下，由年轻高素质人才组成专家小组开展工作，取得了良好的效果。 

在市场经济中，只有投入才会有产出。企业实施六西格玛管理后，必须投入相当数量的经费和资源，才能够提高产品质量，降低成本，提升顾客满意度，为顾客和股东创造价值。所以，专家小组的重要工作之一，是要以充分的数据向企业领导表明本企业实施六西格玛管理后可以为企业带来的巨大收益，以争取企业领导的支持和在资源投入方面的保证。 

(三) 开展全员六西格玛管理知识培训 

六西格玛管理知识培训的重点是黑带和黑带主管的高级培训。实践证明，只有黑带和黑带主管对六西格玛管理的知识理解透彻，对六西格玛管理的统计学知识掌握熟练，才能带领和指导企业的绿带和其他职工进行六西格玛管理项目的开发和管理。因此，美国质量学会对黑带教员提出了很高的要求：具有研究生学历，有十年或以上开展六西格玛项目管理的经验，有讲授高级统计学和实验设计的经验等。 

中国企业应当结合自身实际，选择统计专业的学士和管理专业的硕士委托专门从事六西格玛管理的专业咨询机构进行黑带和黑带主管的培养；应积极组织，研究国内外企业开展六西格玛管理工作的经验和教训，努力提高实施六西格玛管理工作的实战能力。这样，中国企业的六西格玛管理活动从一开始就可以站在一个比较高的起点上，为将来中国深入开展六西格玛管理活动创造良好的条件。 

中国企业绿带培训的关键是人员的挑选。在中国企业中应当挑选知识面广、主观能动性强、积极肯干的科技工程人员和有丰富实践经验、动手能力强的技师担当。通过统计学方面的专业知识培训，这些人员能够把六西格玛管理理论与生产技术实践结合起来，攻克六西格玛管理项目实施中遇到的各种技术难题。 

中国企业六西格玛管理知识的全员普及培训，应当与企业文化建设结合进行。通过培训，企业员工能够理解开展六西格玛管理工作的重要性，熟悉六西格玛管理的先进理念，明确“市场、质量和成本”之间的正确关系，树立正确的价值观，学习基本的统计学知识，打好开展六西格玛管理活动的群众基础。 

(四)建立六西格玛管理的考评和激励机制 

六西格玛管理的项目活动开展得如何必须有一个评价的标准。中国企业应该参照国外企业的经验，循序渐进地建立起一套中国自己的既客观现实又简便易行的评价指标体系，然后逐步地加以充实和完善。考核和激励都应当以这套指标体系作为依据，力求客观公正，尤其是对经济效益的评价更应该突出公正和公平。 

中国企业应当提高在人员激励方面的投入量和投入比例。六西格玛管理是一个产品质量逐步逼近六西格玛水平的过程。在这个过程中，项目实施人员会遇到许多难以预计的困难，攻克这些困难不仅需要锲而不舍的精神，还需要付出大量创造性的劳动。创造性劳动的成果理应获得较高的劳动报酬，这是符合“按劳分配”原则的。在知识经济时代，人才是最大的财富，对人才的激励是效益最高的投资。人才已经成为21世纪国际竞争中企业必须争夺的 主要资源。相比许多跨国公司，中国企业在人才争夺中花费的代价是微乎其微的，因此很难争夺到一流的人才。如果不迅速转变这一观念，中国企业就很难在国际市场竞争中取胜。 

总结： 

六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，以统计分析方法追求完美目标的卓越的企业管理系统；是衡量企业管理工作好坏的有效工具；也是促进企业发展的一种新的管理理念和愿景。 

企业推行六西格玛管理可以给企业带来显著的经济效益，可以给企业带来持续改进，这是六西格玛管理给企业带来的最直接的功效，从深层次上讲，企业推行六西格玛管理意味着在企业中不断贯彻一种追求完善的理念，意味着培育一种质量文化。科学地推行必将给组织带来提高产品质量，降低成本，增强顾客满意度的经营绩效。总之，六西格玛管理作为一种时尚而又实用的持续改进方法，已被许多组织作为在新经济环境下获得并保持竞争力的重要手段。

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