由于人们对产品多样化需求增加,市场竞争加剧,产品更新换代加快,制造业逐渐向多品种、小批量生产方式发展。面对复杂的客户,组织需要多样化、低成本、高质量的产品以及更快速的反应,企业开始致力于精益生产方式。它是继单件生产方式和大量生产方式后的一种新兴的生产方式,它遵循一个彻底消灭浪费的理念通过成本计划、产品组合计划、资源配置等途径生产出最能满足顾客需求的接近完美的产品。丰田公司就是靠精益生产方式来战胜竞争对手的。
一、精益产品开发体系
精益产品开发体系中不仅要有流程还要有高技能员工、工具和技术,这三者紧密结合组成了一个金三角。简单介绍一下各子系统:
(一)流程子系统:1、建立由消费者定义的价值,把增值活动与浪费区别开来。正如德鲁克所说的企业的业务取决于消费者而非生产商,它是由满足客户购买商品或者享受服务的需求决定的。那么应该如何确立消费者定义的价值呢?首先要收集重要资源,随后研究调查数据和竞争者,最后要研究当前现场质量数据等等。只有这个重要环节的工作做到位,才是最大限度的满足消费者的利益。2、在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案,因为此时设计改变的空间最大。举个例子:2.8TC柴油机的燃油箱没有放油螺栓,清洗油箱必须拆卸油箱,拆卸燃油箱需要3.5个工时(平均工时费23元),则造成80.5元拆装费用,有则通过放油螺栓搞定。用户愿意承担80.5元吗?该问题看似不起眼,易被忽视,但深入挖掘,将发现增加的不仅是服务成本,而且也将会降低这种车的市场竞争力,尤其是对企业品牌形象影响意义深远,量化的服务成本是掰指能算的,无形的成本损失又怎能估算呢?汽车问题在肌肤,如能及早解决则亡羊补牢,为时不晚。3、建立均衡的产品开发流程。4、利用严格的标准降低变异,并建立高度柔性和可预测的产出。在传统的开发过程中,波动使得开发过程工作量的控制及资源的均衡成为不可能。但是企业可以通过掌握大量相关信息来预测这些波动,利用柔性产能系统为特定时期规划好额外的资源。
(二)人员子系统:1、创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度,这样便于对整个周期的作业情况进行系统分析,从而做出最优决策。2、建立适当的组织结构,找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡。3、将供应商完全整合到产品开发体系中。4、公司内部学习和持续改进。野中在《创造知识的公司》中指出知识是维持竞争优势的一个源泉,而组织的学习是“一种能为组织持续创造其所渴望的结果的能力”。
(三)工具及技术子系统:1、让技术去适应人员和流程。2、运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织。3、运用强大的工具来做好标准化和组织内学习。公司应该有效地使用流程、人力、工具和技术注重前期重点投入,安排充足的人力、物力,并注重流程的严格执行,争取做到在正确的时间由正确的人做正确的工作,彻底摒弃“后期修正”的观念。
二、精益产品开发流程的几个关键特征
在产品开发过程前期要充分研究可选方案并且制定严格的前期重点投入战略:1.对设计方法、流程、特定活动进行标准化;2.在研讨阶段解决问题,消除冲突,摸清变化根源,并与产品开发过程的其他阶段分开,此时还要设立非常具体的绩效目标。在产品开发过程中,提高竞争优势的机会比其他任何过程都多得多,这主要体现在:1.业内最优秀的企业与其他企业在生产上的差距不断缩小,但在产品开发流程上,鸿沟还在加深。2.本质上讲,制造商的制造能力对销售的影响是有限的。所以开发过程中要找准突破口,从薄弱环节下手。 在产品开发后期由于设计改变频繁,所以要建立高度的柔性系统,以灵活应对各种状况的出现:1.在概念开发中应用“研讨”或研究期来尽可能多地预测和解决下游的技术问题,从而在价值流早期降低变异性。2.利用数量可控的一些里程碑和活动开发出一个清晰的过程逻辑。3.通过精心设计的产品周期计划均衡工作量,以便管理系统产能。4.利用弹性产能战略,弥补高工作量时的缺口。其实如果这点和系统的柔性很好的结合的话,可能会使企业灵活应对各种状况的发生。5.利用跨功能计划甚至更详细的功能内计划,使活动同步并消除偏差。有计划就相当于有了规范和行为指南,可以更好的指导工作的进展。6.建立一种系统与文化,当工程师们需要时,由他们拉动知识,而不是在信息被制造出来后大批量的发送给众多工程师。精益产品开发体系就是通过“拉动”方式对信息进行分类,以保证正确的信息在正确的时间传递给正确的工程师。“拉动”的基本原则是每个人都能接触设计数据和总工程师。这其中方法和效率仍然很关键。7.将学习和持续改进纳入基本流程。丰田公司的工程主管和总工程师每隔一天就会在“作战室”开会,审查项目状态、未解决的问题和指标表现,并全部目视在墙上。只有很好的做到这点,才能使企业以一种更高的姿态出现。
企业是一个以盈利为目的的组织。它会为了实现效益而消除流程中产生的各种浪费,从而降低成本。但企业为了实现降低成本的基本目标的同时还不能忽视数量管理、质量保证和尊重人格这三个次要目标。它们之间不是各自独立存在的,而是互为条件的。在开发过程中,人们往往只关注单一过程增值时间的缩短,但整理开发过程中的浪费却很少被关注或关注程度不高,整体开发过程中的浪费要远远大于单一过程中增值时间的缩短。所以应将研发过程当成一个整体流程看待,真正识别流程中的浪费所在。丰田产品开发的成功就始于把产品开发看成一个有节奏且重复性的“流程”。
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