丰田模式之所以难以落地生根，是因为不具备丰田模式的生存土壤。虽然管理方式移植了，但是这些管理方式的生存土壤没有移植，那么复制如何能成功？这土壤是什么？管理模式的背后是心智模式，心智模式的背后是组织语言。丰田特有的语言建构了丰田模式。但是，当人们学习丰田模式的时候，却只是关注于具体的做法，而没有看到背后的语言因素。没有新语言的引入，就没有心智模式的改变，任何管理模式只能流于形式而无法落地生根。有些企业风风火火地学习丰田，没过多久就恢复常态了，也正是这个道理。

丰田能获得这种无法复制的持续竞争力，是因为丰田独特的组织语言中，蕴含着大量的智慧，而这些智慧因各国学习者或研究者的不恰当的翻译而过滤掉了。

下面，我们以中国对丰田的学习为例，从丰田模式的一些核心概念说起。

丰田模式的核心——“彻底排除Muda”：“Muda”不是“浪费”：大野耐一对“Muda”的定义是：只能使成本提高的诸要素，也就是只消费资源而不产生任何价值的活动。在日文中也有“浪费”一词，定义是：“指胡乱地耗费。无益地消耗人力、财力、时间等”。显然，“Muda”不只是“浪费”。在中国，把“Muda”翻译成了“浪费”，即无益地消耗人力、财力、时间等，这从根本上误解了原意。“Muda”的概念又影响了对利润的定义，通常我们对利润的界定是“利润=价格-成本”，而丰田的“利润=成本-Muda”。从而也进一步决定了丰田与其他公司不同的追求利润的方式。

丰田模式的支柱之一——“自働化（Jidoka）”：“自働化（Jidoka）”和“ Just in Time”是实现“彻底排除Muda”的两个核心理念。

先说一下“自働化”，“自働化”不是“自动化”。在日语中“动”与“働”是两个不同的汉字，发音和意义都不相同。“动”是直接从中文引进的，“働”则是日本造的汉字。大野耐一的解释是：“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没客人来看，它怎么“动”都是动物的“动”。“働”是带有智慧的“动”，两者皆然不同。丰田方式中，把人的“动”区分成两种，不产生任何附加价值的工作就叫“动”，产生附加价值的工作才叫“働”。如何把“动”转变成“働”是推进丰田生产方式必不可少的重要环节。这也就有丰田“实质劳动”的概念，所谓实质劳动，就是“働”，而不是“动”，“动”是非实质劳动，是“Muda”。

丰田模式的支柱之二——“Just in Time”：Just in Time是第一代社长丰田喜一郎把英语单词日语化的语言，是日制英语，实际不是英语。大野耐一对Just in Time的表述是：“(汽车在组装时只有组装该车)所需的零部件，在需要时、(由需求部门)去取只需要的量”。如果能做到这一点，那么，给公司经营带来巨大压力的“库存”就可以从物理上和财务上向“零”趋近。同样对信息来讲，必要的时刻只把必要的信息准确地、实时地送到生产现场。JIT的背后是对客户价值的极致追求，JIT是客户价值分解成一个个价值单元，即所说“働”、实质劳动。而后并通过人与人之间的关系将整个价值创造活动链接起来，将生产流转化为客户的价值流，而极大的消除了“Muda”。

丰田之道的支柱之一——Kaizen：在《丰田模式2001》中，丰田之道的支柱有两个：一个是“Kaizen”，即持续改善；另一个是“尊重员工”。改善并不像我们想象的那么简单，曾有人问过丰田公司的专家，为什么在丰田叫改善，而不是改进。日本专家回答的很严肃：改进是西方管理的词，是针对事的，事情有进步叫“改进”，而人有进步，得到他人的尊敬，获得内心的净化与提升，叫“改善”、“改善魂”。这就是说，改善是“魂”，是一个人对自己生命价值追求的体现，解决“问题”变成了行“善”，工作场变成了个人品质修炼的地方。有了这样的动力，还有什么问题得不到重视和解决。所以，从字面上，根本无法了解这个概念的含义。误解不至于此，这涉及到另外两个改善所离不开的概念，即标准化和Hansei。

持续改善的基础——标准化：Kaizen的流程是树立一个标准，然后遵循这个标准，找到一个更好的办法。然后不断重复着三个步骤。这里的标准化不同于我们的理解。一般在组织当中，标准是由一个中央委员会制定的，是一种职能的描述，是一种固定不变的东西，已经成为指令的代名词。而丰田对标准的定义完全不同，在丰田，标准是由从事实际工作的个体制定的；标准是动态的，并非每件事物都需要被标准化。标准是一种被人为确立、广为流传的方法或原则，人们会遵循标准，直到发现、检验并接受一种更好的方法。标准让你知道问题出在哪里，让你清楚从哪儿着手寻找解决方案，让你不在重复同一个错误，让你领会并记住知识和经验。标准可以帮助你远离危险。

持续改善的工具——Hansei：Hansei在日语中的意为“反省”，是在行动过后对执行的严格回顾。它是学习过程中至关重要的一部分。Hansei与肯定和确定无关，与对胜利的庆祝无关，它是一种清醒的、对现实的审视，并且与某一个项目的成果如何无关。如果你在丰田取得某次极大成功之后参加他们的hansei会议。你就会为会议苛刻而严肃的基调所震惊。Hansei与思考密切相关，它能带来真正的学习和洞见。事实上，Hansei是一种典型的东方文化的产物。它的真正含义更接近“内省”，而不是“反思”。Hansei有其宗教根源，但是它又是一种应该被我们掌握的深刻的技能。日本的学龄儿童从幼儿园开始就被教授如何进行Hansei，因为它是一种自我提升的重要工具。最关键的一点是：不管人们的成就如何，他们都必须定期进行Hansei。Hansei反抗的就是那种“如果东西没坏，就不用修理”的思想。幸运的是，我们可以学习如何运用Hansei来帮助我们创造性地解决问题。

丰田之道的支柱之二——尊重员工：尊重员工没有什么特别，很多公司都提出这样的文化理念，几乎成了一句客套话。但是，在丰田尊重员工绝不是客套话。要真正懂得什么是尊重员工，必须明白一个区分：“尊重人”和“尊重人性”。丰田生产方式的导师大野耐一曾告诉做过社长的张富士夫，“尊重人”就如同字面意义，是指对人的尊重；“尊重人性”则是对于人所拥有的思维能力给予最高程度的尊重。要员工“听命行事”称不上尊重人性；如何给员工“思考的空间”，引导出“生产现场的智慧”才是关键。而且“”员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用，无异是一种滥用。所以尊重员工实质上说，尊重员工的人性，而不是尊重员工这个人。在《丰田模式2001》中，对尊重员工的阐释是：“我们认为每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”

不止这些，丰田非常注重工作语言含义的界定和使用。还有很多词语的含义都非常特殊。

知识——理论、方法、技术，工具；智慧——用知识真正派上用场。

改良——花钱达到改善的目的；改善——以智慧来从事改善。

动作——执行指令，完成步骤；工作——完成百分之百良品。

产品——将原物料组合为成品；商品——能交到客户手中的产品。

整列——只把东西排列整齐；整顿——把要用东西放在方便取用的地方。

修缮——应急措施，排除故障；修理——找到真正原因，排除问题。

活动——单纯的动作；劳动——推进工序和提高附加价值的动作

能率——一定时间内几个人制作了几个产品；效率——制作某种产品必须的劳动力和制作产品时付出的劳动力的百分比。

生产技术——制作某种物品的技术；制造技术——充分利用现在拥有的设备、人员、材料、零部件的技术。

对丰田这些概念（组织语言）的误读，自然就造成对丰田模式的误解，丢了智慧，也丢了竞争力。这就决定了复制丰田很难成功，更难以超越。而丰田则构筑其强大的隐形的、持续的竞争力，并因此成为世界级公司，成为世界汽车工业的霸主。

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