决定TPS“彻底杜绝浪费”思想有效执行的的的根基是什么？

林田博光先生，为我们画了一间房子：如果说，把“彻底杜绝浪费”解释为三个目标——高品质，短期交货期，高生产率的话，这三者将构成这所房子的房顶；而支撑这个这房顶的两大支柱就是前述提到的“准时化”和“自动化”，以及房顶上的横梁——持续改善的作风。

但是仅有支柱和房梁，是不够的。

“我们都知道，有好的土壤，好的地基，才能建出好房子。”林田先生说，而，房子的土壤、地基，即包括很多：全员参与、管理者的价值观，企业文化，遵守规则，尊重员工意愿，等等——这些因素，恰恰是有志于师从TPS的众多企业所忽略的。

Mark给我们举了福特的案例。

福特公司一度引入了日本公司盛行的全员提案改善制，即员工定期提交“自我申诉”，对自己所处岗位的改进、问题，包括公司管理改善的建议提交上司，公司定期选出优秀的改善计划，并对员工作出肯定和奖励。

这种作法的另一面是，必须“忍受”员工的抱怨。丰田和本田公司，均在此作法的持续、长久忍耐中，收到的良好的收益，通过一线员工的申诉，公司的问题很快暴露出来，从而避免了错误再次发生，以至浪费的产生。

与日本公司的“耐性”相比，福特最终没有扛住像海水一样涌来的员工抱怨，最终不得不停止了该项员工提案改善方案的运行。

Mark说“有人把问题提出来，企业才有改进的机会”，他认为，日本管理层的制胜之道就是持续不断地坚持倾听员工抱怨，并对此作出快速反应。

“这是一个好的idea——让员工抱怨。”Mark说。

而这涉及到企业的更深层面：有多少企业可以忍受员工的抱怨，并对此作出嘉奖呢？这种作法本身，对企业文化、价值观、管理理念，都是巨大的挑战。

在这里，就林田先生，以及分别曾经长期服务于丰田、本田的高板真机、樱井直彦先生，对决定TPS思想根基的要素，作如下复述：

一．“要让员工有想喝水的感觉”

为什么这么重视人才。企业的人才应该给他什么环境？

人很渴，会很想喝水——企业就是要这样，营造要一个让员工想喝水的环境，他才会学习东西。

本田的竞争理念中有三个喜悦，制造的喜悦，销售的喜悦，客户购买的喜悦。其中让员工喜悦，非常重要。人性的尊重很多人会讲，但是会有误解。关于人性有三个支撑，自立，平等，信赖。自立就是按照自己一个概念发起他对自由的追求；基于自己的信念调动自已的主动性去行动，并负起责任；平等，相互认可相互的差异，彼此尊重。对任何一个有需求的一个人，无论国别，性别，都给平等的机会；信赖，一起工作的人与人间，要有相互的信赖；信赖就是彼此认可对方，相互补充，把各自优点表现出来。

二．“有能力的雄鹰就让他把爪子伸出来”

跟很多企业从上向下的管理模式不同，TPS最大特色，是从底向上推进的管理，也叫bottom up。

本田社员进到公司第一件事，就是写下自己特点是什么，有能力的雄鹰就让他把爪子伸出来；第一，我自认为自己的能力？第二，我希望被认可的是什么？第三，今年希望改善的是什么？我现在关心是什么，长处，短处是什么，都让他写下来。这叫自我申诉自我主张.。此后我们给每个社员还会发一个本，写下他在生产过程中，我的疑问是什么？我的提案是什么？我认为可以改善的是什么？每天记录下来，交给上司；上司收到自我主张表后，根据自我主张表给他分配工作，并对反应的问题，作出回应。

很多企业员工都害怕向上司暴露问题，而日本公司的作法是，鼓励员工把问题暴露出来。

文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除