丰田，一个创造了无数奇迹的企业，在一定意义上代表了整个日本管理的水平，以至于很多企业都搬来丰田进行学习、模仿。丰田几十年来也一直对外开放，但是所有企业都无法取得丰田式成功。究竟是为什么？一家美国大汽车企业的高管曾坦诚，他们经过二十年的赴日考察，才发现丰田高效生产系统的背后是人才。而丰田之所以成功就是因为丰田的DNA就是所有员工的改善能力。而提升员工能力这个问题把所有的企业都难住了？那究竟是什么什么原因阻碍了员工在企业中的能力提升呢？今天，我就把个人见解给大家分享一下。

研究学者做过这样一个实验：把一条大鱼放进有许多小鱼的水池中，大鱼在饿了的时候就游上去捕捉小鱼，没有一只能逃得过它的捕捉。过了一段时间，研究学者用一个玻璃瓶罩住了大鱼，再放进水池里。开始，当小鱼在瓶子外面游来游去，大鱼就迎上去咬，但每次都撞在了瓶壁上……慢慢地，大鱼的冲撞越来越少。最后，它完全绝望了，放弃了捕食小鱼的所有努力，因为它不想再被撞的生疼却得不到任何回报。结果，当科学家取走了套住它的瓶子，备受打击的大鱼沉到了池底，一动也不动了。无论有多少小鱼在它的身边，甚至嘴边游来游去，它都不会再张张嘴。最后，这条大鱼就这么活活饿死了。

听完这个故事，也许你会这样说，“这条大鱼真是笨死了”！可仔细想一想，大鱼原来并不笨，它是在无数次的碰壁之后开始怀疑自己捕鱼的能力。再后来，它彻底绝望了，坚信自己是一条“笨鱼”。这种无力感、挫败感最终害死了它。研究学者把它称之为“习惯性愚蠢”。

企业中很多员工在工作、学习、成长的过程中会因为某些原因逐渐产生对个人未来的怀疑，并因此而丧失了自信心。在其它人的眼里，就会觉得他们“越来越笨”了。而导致这种问题存在的就是企业中管理者这些不经意的做法和习惯，就像是为员工“套”了一个无形的罩子，将员工一步步推向“越来越笨”的境地。在我们日常工作中管理人员究竟给员工套了哪些“罩子呢？”个人总结有以下几点：

1、没有系统规划及培训，急于让员工做到最佳；

新员工入职企业后普遍存在着内心惶恐、害怕犯错、自卑、孤独的心理，工作中也存在着期待被宽容的思想。这些情况做的好与不好往往取决于两个方面，第一方面是直接主管，第二方面就是新员工师傅。两人的管理方式及传授方式决定着员工初期能力的建设。主管需要对新员工进行培训及系统的规划，并且交代给具备带人资格的人员来进行培养。往往带人师傅在讲授了多遍以后员工依然不能够做到自己心里的预期，便开始不耐烦的进行语言攻击，殊不知是自己未科学的进行TWI教育培训。这样的管理及培训往往给员工套了“罩子。”

2、基层管理者没有主动动手改善的习惯，凭经验做事；

许多现场的管理人员都存在着凭经验做事的习惯，往往出现问题会说：“这是工艺需要解决的事情...这是设备科需要搞定的...”并没有试着自己改善自己的现场，而这样的情况被班长、员工看在眼里，时间久了，班长、员工遇到这样的事情也会采取直接主管历年来传承下来的管理方式。殊不知，如果当时自己动手改善的话要是把这个问题解决后无形中培养了班长、员工的自主改善能力。现代企业中有一少部分人员非常期待自己的设备发生故障，因为发生故障他们便可以去休息一下，而没有像丰田员工一样，即便设备损坏，员工也会盯在现场看如何维修，以便于下次出现此类问题后自己可以迅速改善。正是这些不经意的做法和习惯，为员工套了一个无形的“罩子。”

3、过于期待员工在培训后直接上岗；

这个培训过程就像是喂养自己的孩子吃饭，总是担心着孩子会饿，会让他吃的更饱，以为吃的饱是对孩子的好，而且也会存在着夹着菜往孩子的嘴里塞这种情况。员工在接受“非常饱”的培训中造成了懒于思考的习惯。桑德尔曾说过，学习不是传播知识，而是触发思考。这种“非常饱”的培养方式没有办法引发员工的思考及动手能力，没有让员工好好“消化”便直接去上岗，问题自然会不停的涌出。这样的培训方式，为员工套了一个无形的“罩子。”

4、对员工“粗放式”管理，使用语言暴力；

粗放式管理是在生产环节中没有一套合理有效的运行体制，管理中只是为了完成某一既定目标，而没有一个科学有效的过程。粗放式管理是企业中非常常见的，这个和主管的性格有着莫大的关系。这种管理者往往短期内非常有效果，但是不能够持续稳定。而且在管理过程中会出现最为可怕的，就是“语言暴力。”其实这也不是管理者真正的思想，只是不经意间的话语及习惯，而管理人员往往忽略，殊不知“语言暴力”就像是一把刀子,在员工的心口狠狠拉上一道,这个伤口许久都好不了。这样的沟通方式，不仅仅为员工套了一个无形的“罩子”，也为员工离职埋下了隐患。

5、只能工作，不能生活；

在管理过程中，都会有侧重点由管理人员自己把握。但是往往在抓重点的时候忽略了员工的基本需求。例如员工提的合理化建议，提的是一件非常小的事情，但是没有落实，员工认为这个基本需求对自己是非常重要的，而导致员工认为工作中的生活基本需求没有得到保证，从而间接打击了员工改善能力。并且管理人员与员工之间交流更多的还是工作，生活及一些基本需求未被提及。其实让员工做好事情最简单的就是让员工把工作的事情当成自己的事情来做，需要管理人员创造一个让员工在本岗位自己动手改善的平台，让所有的员工把本岗位建设成像生活中自己的家一样，不允许被破坏。享受生活，享受工作，建立员工对工作的成就感、满足感。

6、封闭了员工的泄压源头；

泄压源头对于所有的人员来说也许还是个陌生的词语，但是从字面意思来说不是很难理解。是的，就是一种能够让员工释放的渠道，这个渠道尽量的靠近工作源头。有人说：‘’哭泣是人类自我疗愈的康复过程。”没错，企业中需要建立员工有地方、有渠道“哭泣”的方式，而这样的方式是通过主管的一言一行、日常交流、微笑鼓励、拍拍肩膀、赞美员工等等小的细节上。不要借口事情多忙而忽略、不做这些小事情，这些是员工莫大的鼓励；不要借口生产忙而让员工得不到团队聚会、郊游的机会，这是团队需要具备的。主管与员工的“通道”非常重要，不要关闭了它，员工和管理者都需要释放的渠道。鲁迅先生不是也说了：“学就踏实的学，玩就踏实的玩嘛”！

7、传播的正能量不足，经常是负面暗示；

很多主管有口头禅或者是谦词，经常有意无意在员工面前说。殊不知道主管的措辞会影响员工。其实，管理者可能并没有意识到坏处，说起时觉得非常正常。可是，员工接收到的就是字面的信息，我把这写都称为负面暗示。员工整天被高频率的负面暗示所淹没，难营造一个正面、健康、积极向上的成长环境。比如很多主管都会说的一段话：“今天因为成本又被某个领导有训了一顿，你们以后要怎样怎样，要不然我也不会让你们过得这么轻松。这样的方式如何传递正能量？如何打造一个优秀的团队呢？

8、传统的管理思维让员工“碰壁”；

现场管理中存在的一个管理方式就是事后管理，发生了一个问题以后再去现场解决。在解决过程中管理者总是发着牢骚对员工说这样的问题也会发生吗？给你们培训了多少次了，应该这样操作，参数应该调整成多少。其实现场改善是一个转变的过程，都会遇到这样那样的问题，这些问题正是传统管理思维下现场病症的体现。而像刚才说的这种处理问题方式解决的话，接下来依然要面对更多的问题。因为这样的问题处理方式为员工套了一个无形的“罩子。”这需要管理人员由事后管理转变为源流管理，不要责备员工，更多、更快的找到问题发生源头，带着员工一起解决问题，提升员工的问题解决能力。

9、未肯定员工，未对员工进行赞美；

海兹堡调查结果显示：让员工努力工作的要素为工作成就感、认同感、工作的挑战性、责任担当、发展前途、个人成长等因素。而让员工努力工作这个过程中主管对员工的肯定是非常重要的，并且要懂得赞美员工。赞美一个人不是简单的说一句：“你真厉害、你真牛”，这样的话语一般会让员工认为特别虚假，而是需要建立一种认同感、一致感。例如在夸一个员工的时候应该在会议上这样说：“某某员工在8月份的成品率和成本控制上，由于哪些哪些措施控制得当、科学有效，将成品率和成本控制做到了整个工厂第一名”。要将员工所付出的努力进行总结，成绩进行通报，让员工觉得两个人的思想走到了一起，发生了好的交集。这样的赞美让员工感动一生，会更加的努力工作。而往往直接说“你真厉害、你真牛”的员工后面在很难突破自己。这样的赞美为员工套了一个无形的“罩子。”

正是以上所有平常管理中不经意的管理方法给员工套上了无形的罩子，久而久之一直在让员工“碰壁”，从而磨削了很多员工的自信心、上进心，从而导致很多企业无法整体提升全员的能力，也无法取得丰田式成功。这些值得我们深思，所有企业需要全员的改善能力成为企业的DNA。这才是真正要去模仿、学习的！

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