今天，丰田汽车工业公司的现场改进工作依然是根据需求进行的。若对没有需求的地方进行改进，不是使改进的设想成为泡影，就是使改进达不到预期的效果。“需求是发明之母”，可以说，发掘现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进的关键。

我自己一点一点地建立的丰田生产方式，也都是从“要三年赶上美国就必须发明杜绝浪费的新操作方法”这样一种强烈需求出发的。

以“后一道工序去前一道工序取工件”的构思产生为例。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，都源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了生产。因此，若想排除后道工序这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。

于是，我在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，更进一步，就是实现了一个人“负责几道工序”。这样，能一倍、两倍地提高生产效率的有意义的变革便形成了。

这种管理不同工序、多工种的几台机器，在美国是很难实行的。但在日本为什么可以做到呢？

一个原因就是日本没有欧美那样按工种建立的工会组织。因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但仍然能够比较顺利地进行。这一事实并不表示日本的企业工会组织比欧美来得弱，关键还是由于历史和文化的不同。

一般来说，日本按不同企业组织的工会是发生纵向社会联系的团体，流动性较小；欧美按不同工种组织的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较大。例如，美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工；日本的制度是，在生产现场，工人既要能操纵车床，也要能开动铣床和钻床，而且还要能焊接，能够学会和掌握多种技术。两者相比，哪一种更为优越呢？

孰优孰劣很难确定。形成这种不同体制的原因，主要是两国间在历史和文化上存在着差异。它们各有优点和缺点，只要发挥自己的优点就可以了。日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，参与创建生产现场的总体系，即我所说的“制造技术”，使其发挥重要作用。正因为如此，人们才有干劲儿。只有做到这一点，才能充分体现他们的劳动价值。

需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。

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