你对于一种现象连续问过五次“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难啦！

比如说，一台机器不转动了，你就要问：

（1）“为什么机器停了？”

“因为超负荷，保险丝断了。”

（2）“为什么超负荷了呢？”

“因为轴承部份的润滑不够。”

（3）“为什么润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

（4）“为什么吸不上油来呢？”

“因为油泵轴磨损，松动了。”

（5）“为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

通过上面反复问五次“为什么”，问个水落石出，换一下保险丝或者换上油泵轴也就算了，那么，过几个月之后还会再一次出现同样故障。

其实，丰田生产方式也不妨说是丰田人积累并运用这种反复问五次“为什么”的科学探索态度才创造出来的。

通过自问自答问五次“为什么”，就可以查明事物的因果关系或隐藏在事物内部的真正原因。

“为什么丰田汽车工业公司一个人只能操纵一台机器（而丰田纺织厂的一个青年女工却能看管四、五十台自动织布机）呢？”

提出这样的问题就可以得出，“因为机器的结构不是加工完毕就自动停止转动”之类的答案。由此得到启发，便导出“自动化”的设想来。

“为什么不能做到‘三及时’的生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多。不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是得到了启发便导出“均衡化”的设想。

“为什么会出现过量生产的浪费呢？”针对这个问题，便会得出因为“没有控制过量生产的机能”的第一个答案的展开，产生“目视管理”的设想，进而导出“传票卡”（看板）的构思来。

丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。

“究竟为什么会出现浪费呢？”提出这样一个问题，就等于问到了企业继续存在的条件—利润的意义上来了，而且，也等于自问自答地问到了有关人的劳动意义的本质问题了。

关于生产现场上的问题，我当然是重视“数据”的，但我更重视的是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查的不够彻底，也就不会找到对症下药的解决办法。因此，需要反复问五次“为什么”。这是丰田式科学态度的根本所在。

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