最近有朋友在和我聊天的时候突然谈到一个问题，说实施精益最快多久能够见效？

我心里想了一个数字，然后就摇摇头把这个答案否定掉了，我告诉他：“按新乡重夫先生著作中提到的，应该是一年时间来实施，但它是有很多先决条件的，所以如果抱着短平快的心态来做精益，也许会比一般企业见效更慢一些。”

《基业长青》的作者吉姆柯林斯曾经提出过20英里法则，说的是从美国西海岸到东海岸有3000英里的路程，如果徒步穿越的话，中间会跨越各种各样的地形地貌，各种气候环境，甚至各种季节，那么每天走多少路程是最合适的速度呢？柯林斯给出的答案是20英里，也就是26公里左右。

其实讲到这里结合笔者学习和实施精益的过程，突然想到了很多东西。

在建立精益系统的时候，有些部分比较容易，有些部分又会比较困难，正如徒步穿越美国，有些地形平坦，有些地形崎岖，为什么不能顺利地时候多走一些，困难的时候少走一些呢？

在听冬吴的时候，里面有个观点我比较认同，就是做一个长期的事情，万不可乘兴而为，因为那样会过快的消耗热情，一旦热情消耗殆尽的时候遇到困难，便难以为继。正如我们在推行精益系统的时候，做了一段时间，所有团队整体水平往上抬高一截之后，往往大家会有些懈怠，觉得应该差不多了吧。其实这侧面反映了一个问题，就是大家在推行的时候，大部分是乘兴而为，并不真正的想明白为什么要做这件事情。这时候就需要重新确立“真北”，也就是核心价值观，我们究竟为什么而做这些事情？

最近在收集资料写丰田喜一郎的故事的时候，热心网友推荐有一部电影叫《丰田喜一郎传》，我倒没有找到，但是却找到了《Leaders》这部伪装成电影的日剧，讲的就是丰田汽车创立的一系列往事。

我昨天看了四分之一，几次三番热泪盈眶，丰田喜一郎一度被几乎所有管理层质疑，但是他说了一句话：“我和我父亲并不是为了保住大家的饭碗才如此努力的，我们是为了振兴日本的工业，为日本的富强而努力着。”

我相信，正是这样的东西才被丰田佐吉和喜一郎称为“无限动力”吧！

20英里法则和学习精益是一样的，都是一个自律的故事。

有些朋友会说，如果天气好，路途平坦的时候多走一些，天气差，路况差的时候少走点不也是一样吗？但是笔者觉得，如果一个人守不住他的上限，那有很大几率他同样也无法维持他的下限。

笔者的座右铭是“宁愿十年不将军，不可一日不拱卒，日拱一卒，功不唐捐”。这段话每次我写文案的时候，都要手打一遍。其实也是提醒着自己，每天都要有所进步，是为了长足的进步，但更多的是为了守住自己的底线。虽然我不相信成功学，但是激励大师安东尼罗宾有一句话我觉得还是很有借鉴意义：“人们往往高估自己一年的成就，但同时会低估自己五年的成就。”

其实笔者觉得做精益也是一样，特别是最近学习了精益套路之后，更是觉得如此，有方针有目标的每天进步一点点，日积月累下来的成长是非常可观的。许多组长开始并不理解这么做的意义，但是当做了一个月之后，明显能够感受到大家对于发现浪费以及改善的能力有所提高。

在精益的术语中，有一个特别重要的词汇，叫Takt time 来源于德语的节拍，20英里从某种角度来讲，就是前进的节拍。

《群书治要》有段话这样讲：夫物速成则疾亡，晚就则善终。朝华之草，夕而零落；松柏之茂，隆寒不衰。是以大雅君子恶速成。笔者对于这段话的理解，是要以这样的一个标准，来修行自己的身心，正如有一阵子笔者在教快速换模SMED技术的时候，问过一个问题：“如果本来一天换模需要2小时，现在降低到了5分钟，那多出来的时间是用来做什么呢？”大部分学员都说：“多出来的时间就用来生产啊，提高生产效率啊！”这是典型的速成思想，这个问题我先不解答，看看大家的理解。

原来笔者对于节拍的理解，仅仅是停留在说装配和流动需要按照客户的需求进行配合。但是似乎在实操上，许多产品生产本身和客户的节拍并没有许多关系，一直到最近，回去拜访导师回炉重造之后，才明白这是怎么回事。在做精益结构转型的一开始，需要找准PaceMaker也就是定拍工序，所以这个拍的定与否直接关系到后面的道路怎么走，这里不展开，点到为止，等我们分享到价值流的时候再细说。

其实节拍看上去是为了服务客户（其实事实上也这样的），但是更重要的一点，是给我们自己一个目标，按这个目标来进一步的通过稳定性的提高来提高整个企业自己的水平，包括质量控制，设计制造，设备维护，信息系统，物流整备等等。

所以看似20英里是一个速度的指标，但我觉得更重要的是一个修炼的指标，是不是愿意沉得住气，潜心打磨技艺，在精益的道路上，不忘初心，虽千万人吾往矣。

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