会长和我讲过，一个车间标准化是建立在5S基础上的。简单一句却让我思考很多，要做任何事都要有个开始，做好标准化要建立起车间的5S管理，有个目标，做到标准化车间，还有对中间过程的思考。所以，一个车间想要做到标准化，一定要先知道当前是一个什么状态，工人的对标准化有概念吗？标准化能给他们带来实地的好处吗？这些问题需要一个专业的团队去管理，有至少5年的IE或精益生产的工作经验的4-5个工程师，让他们去评估，例如一年后车间的标准化状态。

接下来，我会详细描述一下在国企工作时，如何推进标准化。

一般国企车间，尤其是重工业车间，在设备和角落里都有灰和油污，工人操作区域也有很多不知道用不用的东西，搬运路线混乱，有设备使用说明，但是没有工人作业的SOP。可以概括以下3点：

1. 材料成品仓库，半成品库和动线规划不合理；

2. 在线工装治具架子或柜子摆放不合理

3. 工人操作手法，换线工法，没有SOP

这3点是从面看到点的顺序来进行的，所以IE工程师们要先了解整个车间的流程运转，他们的材料仓，物料办公室，车间，半成品库，成品库，垃圾房，不合格品存放区及功能区办公室的规划，用CAD画个工厂平面图，4个工程师仔细研习路径的最短路。或许要搬仓库，功能区甚至设备，但一定要有一定机动性，不要认为这是最后一次改善了，把所有的线材固定的牢不可破，把仓库用钢筋水泥牢牢封锁，这些不利于有更加优化方案时的变更。或许有人会要求为什么不把未来可能的变动考虑进去，这样就可以固定了。

但是，我认为，这类看似把事情要求做到极致的人是生产车间的一种威胁，因为生产活动是一项复杂的流程，未来的事情是不可预测，我宁愿要一些见到小问题就可以马上行动，马上解决，天天盯住生产线，最后还能把经验留在纸面的工程师，也不要在天天冥思苦想，为防止未来错误的工程师。因为未来不可预知，我们只能通过一个个小的PDCA来解决这些问题，可以在车间内安装“安东系统”，一个可以快速反应生产问题的系统，便于车间的管理。

然后从面的维度看到线。管理很容易忽略在生产线工装治具柜子的摆放，因为大多数国企管理者看到生产线和产品，对这些配备的东西，关注很少。这导致柜子的背面窝藏了灰和泥，甚至几年前的夹具，产品也能找出来。工装治具从箱子拿出或放入的困难也会让工人无意间破坏器具。此时，很有必要推行5S，会长在一次讨论中说过，推行好前3个S是基础。我个人很认同这个观点，3S能做到精益工程师们设定的目标状态，也是很难的挑战。一般工人都不会把整理整顿清扫车间各个角落作为自己工作的一部分，这就需要领导们有这个意识，做好3S是工人工作的一部分，是作为绩效考核的一部分评估标准。至于，用什么管理方法和工具，我是预测不了的，如同上一段所讲，一切管理方法都是要到现场去看才会有对策。但是我会建议管理者们，对3S的管理工作一定要形成日常工作的一部分，除非天灾地害，否则不可动摇。

再看SOP，国内企业很少关注工人的操作手法，操作区域的照度，温度，有的只是“第一步，按红按钮，第二步，按蓝按钮，第三步把线装上……”如流水账一般，有人会不经意地说：不就是那么做嘛？但是如果深入问，左手做这件事的时候，右手在做什么工作，弯腰的动作是工人问题还是产线设计问题。

类似我问的这些可以问很多很多，精益工程师一样可以，把人充分利用好，使其有节奏地完成工作，从一人一机实现一人两机，减少一个工人。有人看到这些方法后可能会走极端，对减人乐此不疲，但是前面说到了“ 有节奏地完成工作”，工人的劳动强度一定要考量，超负荷会引起质量问题，如何恰当的实现减人又不影响质量，才是一个好的SOP样板。在SOP的制作实现我们期待的目标状态后，大多数管理者都会看产能问题，或者单位人均产出。

在工程师设定班产量后，管理者都会在一个特定时段去现场看一看是否达标。或者第二天问前一天是否达标，通常实现产能目标后便不再过问。我认为，管理者忽视了每一个产品是否按SOP 标准操作生产出来的。实际生产中有可能出现上午出现异常，导致产能损失，在线班长为达成目标会在下午甚至挤中午吃饭时间去做事，最后也完成了当天的目标。但这是很严重的问题遮掩现象，导致管理者对此失去控制，会出现产品质量问题，工人情绪问题。所以一个好的SOP和执行对车间极为重要。

上面3点是我个人的浅见之谈。文章里我一直说“状态”这个词，因为状态是一个未来车间生产情形的描述，而且有种状态应该保持的，没能保持住状态，则是后退的。如果把“状态”换成“目标”，结果会是这样，一旦车间热火朝天的完成目标后，很有可能出现倒退，因为目标是一个工程概念，如同完成一项技术研究，完成后投入车间即可，他不会出现倒退。但是，做标准化是一种管理工作，做就是进步，不做不会保持，而是会倒退。

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