稻盛和夫运用阿米巴经营，创建三家世界500强企业

稻盛和夫是企业家兼哲学家第一人，被称为企业家的人生导师，先后创建了三家世界500强企业：日本京瓷、第二电电（KDDI）和日航。《阿米巴经营》一书阐述了他的企业管理理念。　　

中国的很多企业家当中，创造一个世界500强企业的有很多，但是创造两个世界500强企业的，几乎是屈指可数，能够创造三个世界500强的一定是奇迹，其中也必定有他企业管理的独特之处。所以稻盛和夫的阿米巴经营模式，在中国一度掀起了非常大的企业管理思想风暴。

阿米巴经营模式是稻盛和夫所独创的管理模式，“阿米巴”又称变形虫，是一种单细胞动物，具有细胞分裂繁殖，灵活易变等特性。在企业经营过程中，将“阿米巴”作为一个核算单位，引申为企业中最小的基层组织，即最小的经营单元，它可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至可以是一名员工；阿米巴经营是指通过小集体的独立核算，实现全员参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理模式。

很多企业在模拟应用阿米巴经营模式。但是不管是从企业的实际去研究，还是从企业目前的应用过程去分析，阿米巴模式在中国造成了很多误区。阿米巴是方法，不是工具，而很多人认为，只要一用阿米巴模式企业就一定会赢。很多企业管理咨询师，在企业咨询中，或多或少都能体现出所谓的阿米巴经营模式。

阿米巴“管理秘诀”三步曲

稻盛和夫带领日本的京瓷公司，实践以单位时间附加值的“阿米巴经营管理”模式后，调动了每一位员工的积极性，实现了50余年从不亏损的神话，成为调动员工积极性的典范。接手日航的时候，日本首相鸠山由纪夫亲自登门拜访，稻盛和夫拿了象征性的一元钱去做这个濒于破产的企业，短时间内，就使日航由一个亏损型企业，变成亚洲最赚钱的一个航空公司。面对他的成功，我们需要反过来思考，为什么稻盛和夫拯救了日航？为什么很多企业学阿米巴经营模式没有学到位？

稻盛和夫受访讲拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气，让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。我们在中国企业实践阿米巴模式时，总结出这一“秘诀”的关键三步曲。

1.使员工认同正向的经营哲学

全力转变员工的思想，使员工认同正向的经营哲学。企业的经营哲学就是指企业的核心经营理念，即企业文化，是一种对待事物的态度，是一种价值观表现。正向的经营哲学会给企业带来很多正能量，企业的管理也会变得简单。日本京瓷公司是从经营哲学入手来经营人心的。稻盛和夫先生不像有的企业，把理念说出来以后，只是让员工去实施。他为了让员工亲身感受到这种理念的改变，以80岁的高龄，和日航的空姐站在一起，对同事、客户展露微笑，他的一些员工都激动落泪了。他一定强调以经营哲学为始。

我们很多企业是亏损的，为什么？第一是我们招聘员工赋予薪酬，但是往往只是用了他一双手。即使是机器人的时代，工业4.0也代替不了人的智慧，员工不是机器人，他有非常聪明的大脑。你不让他参与经营，没解放他的大脑，你的企业实际收益就会下降。所以稻盛先生首先解决员工的经营思想问题。

二是没有调动员工的经营意识。

有的企业家觉得，员工素质高低参差不齐，怎么去给他们讲经营意识呢？其实任何一个人都有经营意识，因为每个人都有家庭，每年每天都有家庭的预算，经营就是收入减去成本，这就是经营的意识。另外还要掌握数据。现在很多企业看你的项目，不管报告做得多漂亮，没有数据支撑，那就只能“分道扬镳”。

第三个是不讲究经营会计。

很多企业三张报表很漂亮，但是有些企业家连报表都看不懂，员工就更看不懂，所以我们企业要能够看得懂你的收入，要带着员工看明白，企业今天买了几个鸡蛋，今天花了几块钱，有没有收入。

第四个没有强调收入最大化，费用最小化。

其实员工品德也可以用这规则来衡量。任何环境里，实现目标必须有坚定的意志和燃烧的激情，员工每天的工作建立在完成目标的决心和敬业精神基础之上，这些不可见的品德能转化为企业每个小经营单元的收入。

2.以核算为核心的会计体系

给企业员工引入以核算为核心的管理会计体系，让自主经营管理的员工，能够核算自己的单位时间附加值。

这里说的管理会计体系，和通常所说的会计（财务会计）有所不同。管理会计是内部的，财务会计则是对外的，特别是上市公司，必须定期按照规定的项目和格式进行公开。

对于外行者来说，财务会计比较晦涩难懂，计算方式也相对复杂，不利于公司内部员工的理解。管理会计系统是通过简单的总收入、总费用的核算，清晰地展现经营单元的收益情况。它可以适当与财务会计系统分离，实现业绩量化、促进企业效率的目标即可。

3.阿米巴的核算

员工自主经营管理的灵魂，就是经营单元实效性数据核算。自主经营管理的核算能够进行每日的结算，这种高效的核算方式，使得管理者和现场员工都能第一时间得到统计数据。

这种以数据管理为基础的做法，可以使简短的对话变得更加具体。各级经营长和员工通过数据可以易如反掌地把握经营现状，并在此基础上，进行更加具体的沟通，及时采取相应措施。

比如，在日本京瓷，领导者将年度计划、月度计划分解得到的日计划数据都张贴在车间内，员工在每天晨会时即可以获得前一天的实绩、当前存在的问题和当天的工作任务安排，所有的成员都是边听边做笔录。在晨会上反复传达，员工会对核算变得非常敏感，而且会对手头的工作所创造的利润产生浓厚兴趣。只有及时完整地了解经营数据，才能够有效进行经营决策。

阿米巴模式不是一种管理工具，而是一种管理方式

我们的企业按照这样的三步骤去做，是不是也能改变企业的命运？在实践中，许多企业误解阿米巴经营过程是一种管理工具，实质上它是一种管理方式。

它要不断的导入会计系统，要进行调整、分析经营策略。我们经常讲的经营分析会，是要引入阿米巴的核算体系，实现我们讲的循环改善。通过进行独立核算，自主经营，实现全员参与的经营体。在这种经营体里，人人都是CEO，人人都要有经营的意识，要有独立的核算，都是一个利润单元，但是前提是你的哲学思想跟企业是一致的。

稻盛和夫从“作为人，何谓正确”这个最基本命题出发，结合中国儒家思想，用最朴实的语言——“敬天爱人”，来设计日本京瓷公司经营哲学，可以说放之四海而皆准。“敬天”就是坚持以正确的事情用正确的方式和程序贯彻到底为准则，按本性要求去做事，这样则无往而不胜。所谓“爱人”，就是按人的本性做人。“爱人”就是“利他”，“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。对于企业来说要“利他经营”，这个“他”是指客户。广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者，只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。

在阿米巴实施过程中，最核心的点是追求销售额最大化和费用成本最低化，这叫单位时间附加值。当然，不是说每个企业都可以引进阿米巴模式，只有满足相应的条件，引入阿米巴管理方式，才能更有效果。

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