一､由来

六西格玛(Six Sigma)是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计､改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计､生产和服务的新产品开发工具｡继而与GE的全球化､服务化等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措｡六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学｡

二､含义

其含义引申后指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差｡如果企业达到6西格玛,就几近完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只有3.4个瑕疵｡

六西格玛是摩托罗拉公司发明的术语,用来描述在实现质量改进时的目标和过程｡西格玛(σ)是统计员用的希腊字母,指标准偏差｡术语六西格玛指换算为百万分之三点四的错误/缺陷率的流程变化(六个标准偏差)尺度｡

为达到六西格玛的质量性能,需要一组专门的质量改进方法和统计工具｡将这些方法和工具交给一小群称为六西格玛黑带的人,他们全职负责定义､测量､分析､改进和控制过程质量｡黑带领导跨职能的员工团队(每个人称为六西格玛绿带)来实现过程质量的突破｡

六西格玛精英团队确保质量改进项目的重点放在对公司长期的成长和成功影响最大过程上,通过清除组织中遇到的障碍来促进改进流程｡

真正流行并发展,是在通用电气的实践,杰克·韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式｡该管理法在摩托罗拉､通用电气､戴尔､惠普､西门子､索尼､东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的｡国内一些机构大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理｡

六西格玛软件

企业在实施六西格玛项目中,需要借助统计软件来分析数据,六西格玛软件Minitab｡

Minitab软件1972年成立于美国,在全球企业和高校中被广泛使用;Minitab在菜单设计上遵循传统统计软件的思路,为用户提供一系列统计方法工具箱,用户按照需要在其中选择适合的工具进行数据分析,对使用人员的统计知识有一定的要求｡Minitab最新版本是Minitab16,于2010年初发布,内置“协助”功能,为广大使用者提供更完善的使用和精确的分析思路｡

Minitab1972年成立于美国的宾夕法尼亚大学,到目前为止,已经在全球100多个国家,4800多所高校被广泛使用｡典型的客户有:GE､福特汽车､通用汽车､3M､､LG､东芝､诺基亚､宝钢､徐工集团､海尔､中国航天集团､中铁､中国建设银行､美洲银行､上海世茂皇家艾美酒店､浦发银行､太平人寿､北大光华学院､中欧国际工商学院､华中科大､武汉理工､华东理工､西交利物浦大学等｡

三层含义

一般来讲,包含以下三层含义:

1)是一种质量尺度和追求的目标,定义方向和界限｡

2)是一套科学的工具和管理方法,运用 DMAIC(改善)或DFSS(设计)的过程进行流程的设计和改善｡

3)是一种经营管理策略｡6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业赢利能力的管理方式,也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略｡

三､质量管理

6σ管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低成本,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度｡6σ管理既着眼于产品､服务质量,又关注过程的改进｡“σ”是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的σ表征着诸如单位缺陷､百万缺陷或错误的概率性,σ值越小,缺陷或错误就越少｡6σ是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界｡6σ管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程｡因为过程能力用σ来度量后,σ越小,过程的波动越小,过程以最低的成本损失､最短的时间周期､满足顾客要求的能力就越强｡6σ理论认为,大多数企业在3σ~4σ间运转,也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6σ,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%｡

为了达到6σ,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改进,最终达到6σ｡现在己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式:界定､测量､分析､改进､控制｡

界定:确定需要改进的目标及其进度,企业高层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,项目层的目标可能是减少次品和提高效率｡界定前,需要辨析并绘制出流程｡

测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据,了解现有质量水平｡

分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素｡

改进:运用项目管理和其他管理工具,针对关键因素确立最佳改进方案｡

控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改进的结果,以期整个流程充分发挥功效｡

四､管理特征

作为持续性的质量改进方法,6σ管理具有如下特征:

1.对顾客需求的高度关注

6σ管理以更为广泛的视角,关注影响顾客满意的所有方面｡6σ管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量｡6σ质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率｡它把顾客的期望作为目标,并且不断超越这种期望｡企业从3σ开始,然后是4σ､5σ,最终达到6σ｡

2.高度依赖统计数据

统计数据是实施6σ管理的重要工具,以数字来说明一切,所有的生产表现､执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然｡决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里,真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等,而改善的成果,如成本节约､利润增加等,也都以统计资料与财务数据为依据｡

3.重视改善业务流程

传统的质量管理理论和方法往往侧重结果,通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量｡然而,生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失,售后维修需要花费企业额外的成本支出｡更为糟糕的是,由于容许一定比例的废品已司空见惯,人们逐渐丧失了主动改进的意识｡

6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上,认为质量是靠流程的优化,而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的｡企业应该把资源放在认识､改善和控制原因上而不是放在质量检查､售后服务等活动上｡质量不是企业内某个部门和某个人的事情,而是每个部门及每个人的工作,追求完美成为企业中每一个成员的行为｡6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作,识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费,消除无附加值活动,缩短生产､经营循环周期｡

4.突破管理

掌握了6σ管理方法,就好像找到了一个重新观察企业的放大镜｡人们惊讶地发现,缺陷犹如灰尘,存在于企业的各个角落｡这使管理者和员工感到不安｡要想变被动为主动,努力为企业做点什么｡员工会不断地问自己:企业到达了几个σ?问题出在哪里?能做到什么程度?通过努力提高了吗?这样,企业就始终处于一种不断改进的过程中｡

倡导无界限合作

5.勤于学习的企业文化

6σ管理扩展了合作的机会,当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时,就会意识到在工作流程中各个部门､各个环节的相互依赖性,加强部门之间､上下环节之间的合作和配合｡由于6σ管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程,而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件,因此,有助于形成勤于学习的企业氛围｡事实上,导入6σ管理的过程,本身就是一个不断培训和学习的过程,通过组建推行6σ管理的骨干队伍,对全员进行分层次的培训,使大家都了解和掌握6σ管理的要点,充分发挥员工的积极性和创造性,在实践中不断进取｡

五､流程

6西格码模式是一种自上而下的革新方法,它由企业最高管理者领导并驱动,由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)､资源和时间框架｡推行6西格码模式可以采用由定义､度量､分析､改进､控制(DMAIC)构成的改进流程｡DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划:

①6西格玛产品与服务实现过程改进｡

②6西格玛业务流程改进｡

③6西格玛产品设计过程改进｡

这种革新方法强调定量方法和工具的运用,强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述,每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助｡

推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变“我一直都这样做,而且做得很好”的惯性思维｡也许你确实已经做得很好,但是距6西格码模式的目标却差得很远｡6西格码模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益｡假设某一大企业有1000个基层单元,每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元,一年以300天计,企业一年将节约3千万美元｡通过实施模式,企业还可清晰地知道自身的水平､改进提高的额度与目标的距离等｡

典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心,它涵盖了6西格玛管理的策划､组织､人力资源准备与培训､实施过程与评价､相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用､管理信息系统的开发与使用等方面｡

6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙,在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上,你可以发现摩托罗拉､联信､美国快递､杜邦､福特这样的“世界巨人”｡今天,越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列,也许这其中就有你我的竞争对手｡

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“感谢冠卓咨询老师对项目组的全程辅导，通过做项目我们学会了如何用系统科学的方法分析研究问题；开阔了我们的视野并让我们的管理人员明白了团队协作的重要性。”

——北京某电器公司