全员持股制度使员工真正成为企业的主人，员工没有绩效考核“硬指标”的压力和担忧，从而更加关注企业长远发展而非短期利益，将企业的“事”转化为自己的“业”。

力源集团是一家涵盖粮油食品、饲料加工、畜禽养殖、种禽育种、生物科技等领域的农业产业化企业，前身是建于1953年的桂林大米厂，先后经历了国营、联营、国有控股、全员持股四个发展阶段。

2002年，桂林大米厂通过全体员工出资持有企业全部股份，改制为股份制企业——桂林力源粮油食品集团有限公司，实现了单一资本到“人人持有”的资本结构蜕变。

2002年以来，力源集团对员工持股制度几经修改完善。起初，集团每新建一家分公司，都要根据该新公司的投资额发行股票募集资金。随着企业生产经营规模不断扩大，分公司数量越来越多，基于分公司发行股票的净值差别较大，不利于公司股票交易管理。

因此，力源集团从2010年开始以南宁力源和力源食品为两大股票模块，在“分红率低不扩股、没有发展项目不扩股”的原则上，根据资产增加值进行扩股，员工购买股票数量依据职级进行限制。

2016年，进一步将股票划分为A、B股，重新规定相关股东权益。为保证股票公平合理交易，2018年，通过修改交易价格的制定方式，不断完善全员持股制度。截至2018年8月底，力源集团高层管理者、中层管理者、基层员工持股比例分别为30%、30%、40%，个人最高持股比例不超过1%。这种相对分散的股权结构，实现了全员监督和利益共享。

全员持股制度推动了力源集团的快速发展：销售收入从2002年的3亿元增长到2017年的167亿元，年平均增长率近20%。目前，力源集团旗下共有生产和经营类分公司67家，分布于广西、广东、海南、湖南、湖北、河南、江西、云南、四川等地，年产饲料600多万吨。

在“2018中国制造业企业500强”榜单中，力源集团排名第379位；在“2018年全球20大饲料生产企业”榜单中，力源集团排名第18位。

员工持股制度设计

力源集团在企业管理实践中不断完善员工持股制度，对于股票类型、购买对象、交易方式及收益来源等都作出了明确的规定。

1.股票类型及权利

最初的制度设计是持有股票的员工无论在职或退休均享有分红权和决策权，但实施过程中发现该方案不利于及时、科学决策。

2016年，公司将股票分为A股和B股两类：员工于2016年前购买的股票为B股，即原始股，无论在职或退休均享有表决权和分红权，B股在公司内部交易后可转变为A股。

员工于2016年后购买的股票均为A股，正常离职（退休）前享有表决权和分红权，但正常离职（退休）后仅享有分红权，且股票不得继承，持有人去世后在公司内部交易，或一年后公司参考当时的每股净资产进行回购；非正常离职（辞职）需要将持有的股票在公司内部出售，或一年后公司参考当时的每股净资产进行回购。

这种股票类型的划分及所享有的权利，保证了公司的经营决策权掌握在在职员工手中，因为他们充分了解公司的资源配置情况，能够以最快的速度应对市场变化，及时做出科学决策。

2.股票购买对象

力源的正式员工均可购买公司股票。在前期扩股时，员工购股数量没有限制，但随着员工购股意愿和需求日益强烈，为保证每个员工的购股权利，公司从2010年起，对员工购股数量根据职级进行限制：职位越高，可购买数量越多，但个人持股比例均不得超过5%。

这种购股限制不仅给予每个员工购买股票、成为企业股东的机会，同时也防止垄断大股东的形成，有利于全员监督、互相制衡。公司成立由全体员工选举产生、工会主席领导下的理事会，对员工出资认购的股份进行集中管理，代表员工行使股东权益。

全员持股制度在推行过程中不可避免地存在问题和矛盾，比如新老员工间的利益冲突问题。公司充分重视改革过程中可能出现的矛盾冲突，为解决老员工分红较多、新员工因为没有股份而影响工作积极性的问题，集团公司经过充分调研和广泛征求广大员工的意见，决定采取“老员工做出适当让步，资产净值扩股”的运作模式，即根据公司资产增加值进行扩股。

同时充分发挥党组织的思想政治工作作用，对因自己的股份被稀释而有怨言的部分老员工进行说服教育，强调新员工激励和企业长远利益之间的关系，说服老员工们看待问题的视角从“蛋糕如何分配”转向“如何做大蛋糕”。最终，老员工们非但没有抵触股权分配制度改革，反而积极表达了理解和支持，确保了改革平稳过渡。

3.股票交易方式

力源集团的员工股份每月可以通过内部OA平台进行交易，由理事会集中管理、监事会核查监督。作为非上市公司，力源的股价难以估算，员工可参照上一次交易的成交价和公司的净资产值确定价格。

当员工有购买或出售股票意愿时，需要在每月1~15日期间内，将买价或卖价、数量等信息提交至OA交易平台，购买者或出售者均不知晓其他股票交易信息，每月16日公开信息。根据交易者提交信息的时间先后、购买者买价和出售者卖价由低到高进行排序，由最高买价对应最低卖价，价格优先、时机优先确定交易价格。

但这种交易价格确定方式在实施过程中存在漏洞，例如交易者为了优先提交信息，会在交易平台开放时“拼网速”抢占先机且不理性设置最低卖价，导致交易不公平。

为了实现交易的公平性和合理性，2018年，公司决定将最低买价和最高卖价的平均值作为最终的交易价格。这一定价方式均衡了股票购买者和出售者的利益，既不会使股票以极低的价格出售，损害出售者利益；也不会使股票以极高的价格买入，损害购买者利益。

4.股票收益来源

员工持有股票的收益来源有两种：

一种是通过买卖股票的差价获得资本收益。

另一种是通过持股获得分红收益。

尽管力源集团的员工每月都可以在公司内部OA平台进行股票交易，但从整体上看，交易次数并不多，除个别员工因为特殊情况急需资金而出售股票外，大多数员工更倾向于通过长期持有公司股票获得分红。也就是说，大多数员工更加看重企业的长远发展，认为只有把“蛋糕”做大，才能获得更多收益。

“我为人人，人人为我”的企业文化

1.“不考核”的激励约束机制

力源集团以科学、柔性的利益分配机制和培育主人翁意识，来驱动和激励全体员工干事敬业、履职尽责的自觉性和积极性，而不是单纯依赖刚性、“防贼式”的考勤、考核制度来管控员工行为，所以，拥有65年发展历史、67家分公司、5000多名员工、年销售收入近200亿元的力源集团并没有明确的绩效考核制度体系。

年初制订生产经营计划时，集团总部会让各分公司自主上报年度生产经营计划目标，在此基础上平衡汇总出整个集团公司的年度总目标。

年终进行绩效评定时，因年初原本没有签订具体指标的目标责任书，集团公司只是参考年初计划和各分公司实际完成任务情况，以销售增量作为主要参考指标对分公司进行排名，并根据排名结果对分公司发放奖金。分公司拥有较大的自主权，可以自主决定分配比例向员工发放“奖金包”。

集团只是将做得最好的分公司和做得最差的分公司找出来，而对业绩水平处于中间的分公司只进行模糊排队。各个分公司对内部员工进行绩效评定时，也是参照集团公司对各分公司大排队的方法，先找两头，再排中间。

集团对分公司并不设定具体的考核指标，而是侧重根据各分公司在产品设计、商业模式创新等方面的努力程度及效果，进行综合考量。即便对于没有完成年初计划和销售业绩的分公司和员工，也没有相应的减薪和降级惩罚，而是从横向（所有分公司和所有员工）和纵向（历史时间）两个维度对分公司和员工进行比较分析。

◆例如，如果所有分公司都完成了年初计划目标，只有某分公司没有完成，就会口头批评该分公司负责人并让其说明原因；如果全部或大部分公司都没有完成年初计划目标，则会检讨年初计划制订是否合理以及分析市场的动态变化等原因。

员工没有绩效考核“硬指标”的压力和担忧，从而更加关注企业长远发展而非短期利益，将企业的“事”转化为自己的“业”，以“内化于心、外践于行”的主人翁意识，自觉为企业长远发展贡献力量。

公司上下形成了“我为人人，人人为我”的主动工作、轻松工作、快乐工作的氛围，同事之间、上下级之间既有关爱，也有监督。如果新员工在宽松的环境下有所懈怠，老员工会善意提醒；如果员工工作不安心，管理层和身边的同事都会主动了解状况，提供力所能及的帮助。

力源集团还开设了一个公开的论坛网站，并建立留言板，所有员工都可以在论坛留言板实名或匿名发表自己对企业经营管理方面的建议和评论，企业负责人和相关部门会对员工反映的问题及时进行答复或跟进调查处理，员工的合理化建议也会及时得到采纳。

这种双向互动的沟通方式弥补了开放式管理的不足，增强了企业凝聚力和员工归属感，激励了广大员工的创新积极性和工作主动性，促进了企业制度建设与企业文化的交互融合。

2.“力源奋斗者”激励制度

全员持股制度在力源企业绩效提升和文化落地等方面发挥着举足轻重的作用。在全员持股制度的影响下，员工身份实现了由打工者向股东的转变。

  一方面，员工具有真正的话语权，能够及时、充分地表达自己对公司各项制度和经营状况的意见和建议，有利于企业做出更科学的决策；

  另一方面，员工作为股东参与企业剩余价值的分配，有更大的动力相互监督、相互制约，有利于长期激励约束机制的建立和公司治理结构的完善。

当然，也难免会出现少数员工“搭便车”的现象，如个别员工消极懈怠应付日常工作，认为“自己一个人的工作影响不了大局，只要其他人积极努力就能提高企业效益。”   

针对这一情况，力源集团专门设置了“力源奋斗者”认证制度，由员工自愿申请、同级人员评价，最终确定是否具备“奋斗者”资格。“奋斗者”比例控制在一定范围内，职位越高，比例越高。“奋斗者”购买公司股票数量可不受职位级别限制。

同时，对于“搭便车”的少数员工，公司会限制其购买股票的数量，且不会将其安排在关键岗位上。全员持股制度和“力源奋斗者”认证制度为力源集团注入了源源不断的能量，既让每一位员工成为企业的主人，以主人翁的地位和责任管理和监督整个企业，也有效地控制了员工工作懈怠的风险。

3.“利他”就是“利己”

力源集团认为，高度的社会责任感是企业长盛不衰的不二法门，只有满足全体员工、供应商、经销商的共同利益，才有利于企业的持续发展，才能实现“百年老店”的力源愿景。

力源集团有一个规定：所有订购的货物，采购员必须在3日内给出结算单，财务人员必须在接到结算单后2日内付款，这无疑给予供应商以很大信心和便利。

在全员持股制度的影响下，力源集团员工之间不仅互相尊重、团结协作，而且将这种“利他”的合作理念延伸至供应商、经销商等合作伙伴，想客户所想，急客户所急，为他们提供力所能及的帮助。正是倡导并长期践行合作共赢的理念，力源集团赢得了众多合作伙伴的信任和青睐，在原料来源及质量、价格等方面获得了更多的优惠和便利，“利他”最终转变为“利己”（见图3）。

员工持股“力源模式”的启示

员工持股是国有企业混合所有制改革的重要内容，也是建立中长期激励机制、改善公司治理结构的重要手段。员工持股制度的“力源模式”，对试点员工持股的其他企业具有重要的启示意义。

1.“软制度”还是“硬规则”?

在企业经营管理中，刚性的企业制度规范和柔性的“自觉型”管理，孰好孰坏?要以哪种方式更能有效促进企业管理水平和竞争力提升为评价标准。制度很重要，但提高制度的执行力尤为重要。

力源的全员持股制度让员工拥有充分的话语权，真正参与企业的经营管理，是其快速发展的重要原因。推行企业员工持股制度，应转变员工“投机”的观念，防止短期行为，使员工与企业真正形成利益乃至命运的共同体，才能发挥员工持股制度的应有作用，激发企业活力。

2.制度设计强化主人翁意识

充分调动员工积极性与创造性、发挥员工的最大潜能是建立企业竞争优势、促进企业持续发展的关键，只有将员工个人目标与企业利益协调一致，才能实现“我为人人，人人为我”的资源共享、利益共赢目标。因此，企业推行员工持股计划，制度设计十分重要。

力源集团员工持股计划及其交易规则、管理制度的设计和推行，为国有企业推行员工持股制度改革提供了可借鉴的经验，通过制度设计强化员工的主人翁意识，使员工从思想和行动上真正成为企业的主人，才是企业可持续发展的核心驱动力

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