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发布时间: 2024 - 10 - 22
点击次数: 7
六西格玛管理源自摩托罗拉公司并在全球企业界广泛推行的质量管理方法,以其独特的魅力和显著成效,成为了追求更出色、更具竞争力的企业的管理战略。那么,六西格玛管理是什么?它背后的原理是什么?又拥有哪些核心价值呢。六西格玛管理是一种基于数据分析的质量管理方法,其名称来源于希腊字母“σ”,即统计学中的标准差,用于衡量过程变异性的指标。该方法旨在通过系统的方法和工具,持续改进流程、降低缺陷率,达到近乎完美的质量水平。六西格玛管理的核心原理在于“以客户为中心,以数据为基础,追求零缺陷,持续改进”。它强调通过DMAIC模型(定义、测量、分析、改进、控制)对流程进行不断优化,逐步降低过程的变异性,达到质量稳定和优化的目的。在这个过程中,数据成为决策和改进的基础,通过深入分析数据,企业能够准确识别问题根源,制定针对性的改进措施。六西格玛管理将出众视为无缺陷的产品和服务,持续改进的能力、客户满意度被视为企业成功的关键因素,客户需求和期望,并将其作为产品和服务设计的出发点。通过收集和分析客户反馈,企业能够及时发现问题并进行改进,从而赢得市场认可。与此同时六西格玛管理强调决策和改进必须基于数据和事实。通过收集、分析和利用数据,企业能够了解流程的表现和问题所在,找到改进的方向和机会。这种数据驱动的决策方式减少了主观判断和偏见,提高了决策的准确性和有效性。六西格玛管理是什么,以上就是简单介绍。六西格玛管理以其追求出众、客户导向、数据驱动和团队合作的核心价值,为企业提供了一种高效的质量管理方法。
作者: 吴贵阜
点击次数: 172
标准化作业指导书英文全称是Standard Operation Procedure。所谓SOP,是上述三个单词中首字母的大写 ,即标准作业程序。就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。一般包括:工序名称、操作要点、所用工具、包装要求及员工自检要求,一般在最后面会加上相应的操作图片。SOP的精髓,就是将细节进行量化,用更通俗的话来说,SOP就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。是以文件的形式描述作业员在生产作业过程中的操作步骤和应遵守的事项,是作业员的作业指导文件,是检验员用于指导工作的依据。标准化作业指导书SOP应满足如下四个条件,才能称得上是一份好的作业指导书。条件一:作业人员信任你的作业指导书。作业指导书值得信任是核心。当作业指导书是作业人员作业时唯一被遵循的指导时,这种信任才有可能建立。然而,现实中经常发生的是,某工程师,经理来到现场,口头对作业人员的操作提出变更要求,这些要求并没有反映到作业指导书上。这些工程师、经理甚至把这种行为看作是自己的能力。这样下去,作业人员自然不会对作业指导书产生信任。无论是谁,都应该以书面的方式传递现场作业的要求,否则就会毁掉员工的信任。条件二:作业人员能快速理解作业指导书。一份好的作业指导书,应该能让作业人员很快理解。应该尽可能用图片来提供作业指导,仅辅助以很少的必要的文字。当一份作业指导书包含太多与“作业”无关的内容时,其可理解性将大大降低。一份作业指导书应该尽可能只有一页,作业人员如果需要在多页/多屏之间切换时,作业指导书的可用性也将大受影响。如果用一些专业术语,或只有自己才看得懂的简写来写作业指导书,那么这种作业指导书在还没发行前就已经失败了。条件三:作业指导书应该随时可以被作业人员拿到。作业指导书是不是要时刻挂在作业人员的眼前呢?我的看法是,如果能做到时刻挂在眼前自然是最好。即使做...
发布时间: 2020 - 09 - 18
作者: 宋显龙
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在上一篇中我们讲到精益生产现场的安全管理要从现场的隐患入手,今天我们一起来探讨在生产现场隐患管理中经常用到的一项工具“虚惊事件提案”。所谓“虚惊事件”是指那些“差一点”“吓一跳”的事件,虽然没有造成安全伤害,但是已经提醒我们这里是有隐患的。在现场管理中,隐患往往就在这些“虚惊事件”中,所以发动所有一线员工开展“虚惊事件提案”活动是面向隐患管理的非常有效的工具。“虚惊事件提案”活动的开展需要分为五个步骤,第一步需要系统全面的跟员工讲清楚什么是“虚惊事件提案”,最好以实际案例讲解给员工;第二步需要员工根据自己在工作现场的经历提交提案;第三步需要班组长根据自己班组提交的提案内容进行分类,分类依据为解决员工提出的“虚惊事件”需要哪个层级协调资源解决,如果是本班组内就能解决的列为C级问题,如果是需要动用车间/部门资源解决,同时在本部门内其他区域可能存在共性问题的列为B级问题,需要从公司整体角度协调资源解决,在全公司都是有类似情况的问题列为A级问题;第四步,将C级问题在班组内部解决,将B级A级问题提报部门及公司,推动解决;第五步,跟进自己区域员工提出的提案,直到问题关闭闭环结束。“虚惊事件提案”活动的五个步骤缺一不可,这是一个闭环管理过程,只有员工提出的问题得到了重视和解决,才能促使员工提出更多的隐患点,也才能保证生产一线的安全隐患管理真正做到实处。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 09 - 16
作者: 庞兆然
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在制作FMEA时,需要考虑的控制方法包括发生后探测失效模式的控制(又称为“产品控制”)和发生前预防失效的控制(又称为“原因控制”)。发生后探测失效模式的控制可以理解为缺陷检测,即缺陷发生,但是可以被检测到;而发生前预防失效的控制又可分为当发生时探测到起因并防止失效模式发生的控制方法和预防原因产生的控制方法,前者可以理解为错误检测,即错误发生,但是可以被检测到,而后者可以理解为错误预防,即错误是可以预防的。举例说明,缺陷为漏钻孔(要求是4个),错误(原因)为钻头断裂,对应上面提到的控制方法采取了以下措施。发生后探测失效模式的控制:设计一个光电检测漏钻的装置,发生漏钻停机;发生时探测到起因并防止失效模式发生的控制:利用限位开关检测钻头完好,检测钻头断裂,机器停机;预防原因产生的控制:设备自动记录钻头的使用次数并自动更换。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 09 - 14
作者: 张光旭
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1、充分的共识。项目成功的基础是共识,比如项目组内的共识、项目成员同组长的共识,项目团队同老师的共识;共识的对象主要有:流程、方法、知识、思路、困难、进度、甚至心理心态;共识的最好形式是团队内部会议,而不是工作靠组长或某一两个人承担任务。项目之初较早的、全面的共识,能让项目产生事半功倍的效果。比如:共识流程,不少人已发现自己、其他成员、项目组长对流程的内容、节点、时间都有不一样的认知。只要没有共识,就没有标准化,没有标准化就没有改善的起点,就会有不同的波动,日常管理作业越来越复杂。其中,共识的最重要的一点是要认清项目最终的受益者是自己,不是工厂;2、问题的分类。总体来说分为三大问题第一类问题:现有流程、制度导致的、过往记忆中的、想借此机会改变的,但缺有效数据支撑的现存问题或经验问题。这一类问题站在现在想过去、反查历史数据,用的是经验或失效的数据,虽然经验是宝贵的,但不一定全对的。因为没有“三现”,问题已灰飞烟灭了。但这个用宝贵的经验谈出的问题有部分还是正确的,所以这类问题要解决,要提前做改善或预案。第二类问题:现有流程、制度未改变的条件下,当天发生的、下班时回忆的问题。这第二类问题已让大家开始去记到异常记录表中,用于弥补第一类有效数据支撑少、记不全面的情况。若只处理不记录,则会错过根除问题真因的机会,日子一天天过,解决问题的能力没有提升,问题又一次次出现;所以要用目视化暴露问题来补这个漏洞。第三类问题:在变革或改善问题的过程中,主管、班组长都能做到“三现”,并有异常快速反应机制做保障,10分钟之内快速反应小组成员到现场马上给出处理意见的、有临时措施的问题,处理的结果只有:1、彻底解决且标准化;2、形成新的课题,列入长期改善课题清单,由车间或厂级系统推进。以上三类问题或阶段要认清,漏任何一类问题,少解决一类问题,现场管理如同一直在救火。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织...
发布时间: 2020 - 07 - 31
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在热情如火的盛夏时节,湖南某冶金公司为提升自身市场竞争力,确保企业未来的可持续发展,于2020年7月14日上午10点隆重召开了精益生产项目启动授权大会。公司李董事长、总经理龙总、技术邹总、生产刘总、各部门经理、项目组成员共50余人参加了本次大会。北京冠卓咨询有限公司总经理廖伟老师、项目总监白兴老师以及咨询顾问杨老师列席会议。首先公司总经理龙总阐述项目的背景和意义,随着客户需求的日益复杂,来自外部的经营挑战,不断增加的经营成本压力和管理问题正逐步显露出对短期经营目标达成与长期可持续发展的制约影响。2020年精益生产作为生产板块重点推动项目,期许能够通过和冠卓咨询的合作,在生产管理、人才培训以及生产交付周期缩短、效率提升上能够取得一定的成果。接着冠卓咨询项目总监白老师阐述说明精益项目的整体规划。白老师简要描述了公司持续改善三年整体规划策略,并通过价值流分析识别出现状痛点:效率提升和交期缩短的五大课题,然后介绍了整体计划,技术方法论和项目管理方法论。最后白老师提出项目过程的四大要点:1.在计划执行上,计划输出后要严格按照计划向前推进,做到日清日结;2.要用数据说话,数据要可靠要准确,要不断的收集数据验证效果;3.要到现场去,注重团队的力量,要靠整体的力量才能达成目标,共同成长;4.要及时总结,非标杆区域要快速复制推广。为确保精益项目有条不紊的推行,精益办负责人刘总对项目推行的组织架构、过程管控机制以及项目的奖励办法做了一个简要说明。为赋予项目组长权利与责任,公司总经理龙总对推进办、五大项目组长进行了项目授权,明确了项目的开展范围、实施目标、完成时限以及团队构成。授权仪式结束后,项目组阳经理代表所有项目组成员进行热情洋溢的发言。阳经理从思想观念转变和拥抱变革的角度代表全体项目成员表示主动认真学习,主动付出努力,敢于变革,寻求突破,有信心也有决心完成本次精益之旅。紧接着,在精益办刘总...
发布时间: 2020 - 07 - 31
作者: 于学礼
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生产布局在很多人看来就是简单的摆一摆、放一放,但实际上布局中隐藏着很多的浪费,布局设计的好坏直接影响了企业的交付周期、产品质量以及生产成本,今天我们就来聊一聊这个事。首先,我们先定义一下生产布局,生产布局通俗来讲可以理解为生产相关的人机料法环等要素在生产现场如何摆放,所以布局设计过程中我们要回答设计能力、需要哪些区域、如何存放、各需要多大的空间及过程中的周转如何实现等诸多问题,所以布局设计是一项系统化很强的工作。进行布局的设计我认为可以遵循以下几个原则或者步骤进行,首先我们要明确设计的能力也就是年产值或产量是多少,需求是有波动的,如果我们按照月需求最高的产量设计会造成资源的严重浪费,所以精益告诉我们要做计划的均衡,可以按照月平均需求作为我们的设计能力(正常能力),当需求出现增长时我们运用生产时间的增加来满足订单需求。确定设计能力的问题接下来我们要进行生产流程的梳理,在这个过程中流程图绘制时非常关键的,通过流程的调查与设计勾勒出未来产品生产流程,流程设计我们需要考虑哪里可以实现连续流,实现连续流当前还需要解决哪些问题,不能实现连续流的地方我们如何实现库存最小,过程中如何实现半成品的周转,这些问题通过“纸上谈兵”设计清楚了生产过程是如何运作的基本上就清楚了。基于上述的流程设计我们需要在一些工艺上不得不库存的环节或者前后产能差异较大的环节设置在制品库存,在制品如何放置、放置在哪里、需要多大的空间这是是我们关注的重点,在制品的存储与出库过程中隐藏着周转、动作管理等诸多浪费,所以一定要遵循能连续流绝不中断的原则,而且在制品存储建议用周转车等“带轮子的货架”。设计好存放方式我们要设计放在哪里是合适的,需要多的的区域,原则上讲区域设计遵循“线边”的原则,与产出线体和后工序越近越好,区域面积可以通过存储量与“每架“存储量等数据测算出来。有的产品工艺要求静置或固化一定的时间,而在制品是不同时...
发布时间: 2020 - 07 - 29
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