tpm咨询_车间6s目视化管理-82-冠卓咨询

news 新闻动态

作者：

发布时间： 2024 - 10 - 22

点击次数： 7

六西格玛管理源自摩托罗拉公司并在全球企业界广泛推行的质量管理方法，以其独特的魅力和显著成效，成为了追求更出色、更具竞争力的企业的管理战略。那么，六西格玛管理是什么？它背后的原理是什么？又拥有哪些核心价值呢。六西格玛管理是一种基于数据分析的质量管理方法，其名称来源于希腊字母“σ”，即统计学中的标准差，用于衡量过程变异性的指标。该方法旨在通过系统的方法和工具，持续改进流程、降低缺陷率，达到近乎完美的质量水平。六西格玛管理的核心原理在于“以客户为中心，以数据为基础，追求零缺陷，持续改进”。它强调通过DMAIC模型（定义、测量、分析、改进、控制）对流程进行不断优化，逐步降低过程的变异性，达到质量稳定和优化的目的。在这个过程中，数据成为决策和改进的基础，通过深入分析数据，企业能够准确识别问题根源，制定针对性的改进措施。六西格玛管理将出众视为无缺陷的产品和服务，持续改进的能力、客户满意度被视为企业成功的关键因素，客户需求和期望，并将其作为产品和服务设计的出发点。通过收集和分析客户反馈，企业能够及时发现问题并进行改进，从而赢得市场认可。与此同时六西格玛管理强调决策和改进必须基于数据和事实。通过收集、分析和利用数据，企业能够了解流程的表现和问题所在，找到改进的方向和机会。这种数据驱动的决策方式减少了主观判断和偏见，提高了决策的准确性和有效性。六西格玛管理是什么，以上就是简单介绍。六西格玛管理以其追求出众、客户导向、数据驱动和团队合作的核心价值，为企业提供了一种高效的质量管理方法。

【原创好文】中国制造业可以向德国学习什么

作者：赵越

点击次数： 59

德国在2013年提出了工业4.0的概念，中国在2014年提出了“中国制造2025“的概念，两个概念的提出，可以说是中国向德国的学习。但虽然发展的目标都是为了实现智能制造，中国和德国相比较，还有很多需要学习的地方。众所周知，德国制造业以精密严谨著称，支撑德国制造称霸全球的是大量的隐形冠军。所谓的隐形冠军，有三条标准：一是在本行业处于数一数二的领先位置；二是营业额在20亿美元左右；三是在其专业领域尽管鼎鼎有名。据不完全统计，这样的企业在德国大约有1400多家，占全球的一半左右，它们不仅拥有独特的产品和技术，而且还掌握着说一不二的定价权。而支撑这些企业在各自行业里面成为隐形冠军的，则是德国整个国家及各企业对人才的重视及培养的氛围。举个最简单的例子，最近一段时间讨论比较火的中美贸易战，美国实施了对中兴的制裁后，导致中兴由于缺芯，机陷于休克，引发了大家对中国芯的激烈讨论，而讨论的主题则离不开占据全球光刻机市场份额80%的荷兰ASML公司，位于光刻机中心的非常重要的镜头，就是由德国蔡司公司制造的，这种镜片是需要靠人手工打磨的，再精密的仪器也无法生产，同样的镜片，不同的工人去磨，光洁度相差十倍，而抛光镜片的工人，祖孙三代在同一家公司同一个职位。这背后支撑的，是德国国家、企业对技术工人的重视和培养，是德国的工匠精神的体现。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 09 - 14

【原创好文】缩短制造周期-流动制造

作者：杨兆平

点击次数： 54

我们都知道精益生产关注的是流程的速度，通过减少/消除流程中的各种浪费时间来提升周转速度。从精益价值流分析我们知道，流程中增加价值的时间非常少，与总的制造周期相比，甚至可以忽略不计，那为什么总的制造周期需要如此长呢？在离散型制造企业现场，产品总是一道工序加工完成后，落地存放，等着进入下一道工序加工。若以产品/零部件为跟踪对象，很容易发现存放等待的时间远远大于工序的加工时间，工序越多，累积的等待时间就越长，制造周期也就更长了。精益生产缩短制造周期，首要任务即是消除/减少流程间的等待排队时间。流动制造模式被认为是离散型制造业缩短制造周期的最佳解决方案。所谓流动即是尽量让产品/部件通过每道工序不停留，像流水一样顺着工艺路线加工完成，“单件流”是流动制造模式的最高境界。但要真正让产品制造流动起来需要克服很多困难。如：工艺布局不当、工序不平衡、过程质量不稳定、产品切换时间长、特殊工艺条件……等因素，为了解决这些问题，精益前辈们通过多年的实践摸索，总结提炼出了面对各种问题的解决方案，如：精益布局优化、生产线平衡改善、快速换型、流程能力改善、看板拉动……等。不同行业/企业要实现流动制造目标可能面临的挑战不尽相同，需要结合企业流程现状抽丝剥茧，梳理出成功的关键因素，并逐一制定改善方案。实现流动制造除了借助精益各种改善工具之外，更为重要的是企业管理人员要有流动的意识。一旦产品流动起来了，也就意味着全流程变得更加脆弱，任何一个环节出现异常停滞，带来的损失可能较以往更大，需要管理人员第一时间去解决。同时，我们也应清醒地看到，这恰好是问题暴露的最好方式，并非流动制造模式带来的问题，恰好是原有离散型制造模式所掩盖的问题，精益生产就是逐步地解决这些问题。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 09 - 13

【原创好文】做好生产计划的关键

作者：杨思民

点击次数： 65

计划管理是制造企业有效运作的火车头，计划体系是企业的神经系统，计划部门是企业的中枢大脑。生产计划管理就是计划调动一切资源，快速、准确、高质量、低成本的完成生产任务。在做计划的过程中，常常面临的问题是：预测不准、需求多变、急单变更单多、产销不平衡、频频缺料等，导致企业运营组织的混乱，经常看到“库存堆积如山但还不能准时交货”的“双输”局面。那么如何做好生产计划？以下建议可供大家参考。1.要有系统性思维要能够站在供应链系统的角度来看待计划，考虑上下游之间的协同关系、供需关系、契约关系。很多企业的计划是矛盾的，工厂已经超负荷，产能明显不足，还要超量排产；物料明明不够，非得排上线；客户需求明明不紧急，非得火急火燎的做出来；……很多问题都是不具备供应链思维的后果，部门壁垒的产物。计划部门要能够发现主要矛盾，提前预警，提前准备，提前协调，尽量减少这类问题的发生。2.需求管理能力需求驱动生产，有需求才能生产。根据不同的生产模式（MTO、MTS、ATO、ETO），需求对计划及生产的驱动方式不同。管理可以很大程度上影响需求，使需求产生在我们期望的方向，从而使得需求可预测、可掌控。需求管理是对市场、客户及产品之间的深度协同，比如通过与客户的主动、深入、高频次沟通了解预测需求；通过对顾客的主动服务、沟通对订单需求交期进行精确的管理等。3.承上启下的主计划主计划的职能简单讲就是承上启下。“承上”是对需求管理，如何对销售计划进行沟通、衔接和管理，“启下”要落实到具体每个时间段生产什么产品来满足需求，对接物料需求计划和生产作业计划。4.计划与执行有效协同好的计划不仅能够准确执行，还能保证在合理的库存范围内准确达成交付，实现供应链各方的协同，不让计划和执行是“两层皮”。避免以下两种现象：一种现象是“看菜吃饭”，不管市场需要什么，有什么物料、有什么产能就做什么，这样计划是能够达成了，但满足不了需求；另一种现...

发布时间： 2021 - 09 - 10

【原创好文】推行生产效率化的方法

作者：纪宏哲

点击次数： 80

生产效率化的最终目标就是如何降低生产成本。因此必须提高单位时间的生产量、提升人均生产性以及减少材料的损耗。步骤一：减少七大损失七大损失并不是发生在所有的设备上，因设备的特性、产品的特性和设备管理的情形不同，发生的状态也有所差异。有的是因为常常发生故障、短停机而使稼动率降低，有的是因为换模换线时间太长、次数太多而影响稼动率。因此有必要集中测定来了解是否有七大损失的发生？损失到什么程度？损失的结构是怎么样的，有必要从损失的大小了解开始推行，在步骤一里面把损害设备的固有能力七大损失以定量方式展现出来，并明确的表示出其贡献度有多大及实施对策时优先顺序。步骤二：提高设备的综合效率通常减少七大损失，设备综合效率会马上提升，因此彻底的改善七大损失才是上策。因此在推行七大损失的改善时要考虑以下的事项，以提高改善效果：1、改善的成果有没有达到？2、改善对设备综合效率有多少的贡献？如果没有帮助，原因是什么？3、七大损失的结构有没有变化？4、除了从前发生的慢性损失以外，还有没有突发性的问题？5、今后应该解决的重点损失与课题是什么？总之，不提高设备综合效率是没有意义的，在减少七大损失的同时也要解决待料的问题，才有效果。步骤三：提高劳动生产性减少七大损失，提高了设备综合效率，接下来的工作就是提高劳动生产性。设备综合效率提高以后，产量的生产性通常会随着提高，可是劳动生产性不一定会提高。最后的目的是要使劳动生产性提高才有效果，否则就没有意义，如果是设备综合生产率虽然提高了，但劳动生产性没有改善，唯一的原因是编制人力没有做合理的调整。现况的编制人力之所以没有比设计时估计的人力来得多，是因为短停机、调整次数太多、换型换模频率太高，不得不如此。步骤四：推动午休期间无人运转为了进一步提高劳动生产性，应该向着午休期间以及班与班之间无人运转的方向推进。如果午休期间一个小时完全运转，约可提高10%的生产性，效果也是很...

发布时间： 2021 - 09 - 09

【原创好文】从“智猪博弈”看企业绩效管理

作者：范贵麟

点击次数： 82

猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一次踏板，在远离踏板的猪圈的另一边就会落下少量食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽前刚好吃光所有的食物；如果大猪踩动踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。在经济学中，“智猪博弈”是一个著名的博弈论例子。“智猪博弈”告诉我们，谁先去踩这个踏板，就会造福全体，但多劳却并不一定多得。在现实生活中，很多人都只想付出最小的代价，得到最大的回报，争着做那只坐享其成的小猪。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”说的正是这样一个道理。这三个和尚都想做“小猪”，却不想付出劳动，不愿承担起“大猪”的义务，最后导致每个人都无法获得利益。在日常的人际关系中，有一些人会成为不劳而获的“小猪”，而又另一些人充当了费力不讨好的“大猪”。显然，“小猪躺着大猪跑”的情况并不是小猪和大猪的“素质”造成的，也不是小猪和大猪的“主观能动性”决定的，而是这个猪圈的游戏规则所导致的。规则的核心指标有3个：1、每次落下的食物数量；2、踏板与投食口之间的距离；3、踏板踩踏的难度系数与食物的对应关系。基于以上3个指标，我们试图改变一下游戏规则，看看效果如何：方案一：减量方案投食仅原来的一半分量，导致大猪小猪都不踩踏板了。小猪踩，大猪会把食物吃完；大猪踩，小猪会把食物吃完。这意味着谁踩就给另一方贡献食物。减量方案，在某些企业是存在的。管理者的初衷是好的，原来没有绩效考核，导致要么大锅饭，要么“小猪躺着大猪跑”，面对这种情况于是有了减量方案，把原来员工的工资，硬性分出一大块来做绩效考核，完成所有绩效可以拿满，少完成就扣钱。这就类似让大猪小猪都吃不饱，或者说需要付出更多才能吃饱，那么大猪小猪都会跑起来吗？结果事与愿违，大家选择“消极怠工”。方案二：增量方案...

发布时间： 2021 - 09 - 08

【原创好文】精益生产浅谈

作者：郭俊超

点击次数： 51

精益生产是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产以6S三定目视化、七大浪费及现场改善为基础，在前期精益生产时进行推动，全员参与，立竿见影，极大的提高员工参与积极性，使员工正确认识推动精益生产的意义，同时能够消除车间浪费，不断改善。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 09 - 07

共703条页次82/118首页上一页... 77787980818283848586...下一页尾页

回到顶部

QQ设置

SKYPE 设置

阿里旺旺设置

电话号码管理

二维码管理