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发布时间: 2024 - 10 - 22
点击次数: 7
六西格玛管理源自摩托罗拉公司并在全球企业界广泛推行的质量管理方法,以其独特的魅力和显著成效,成为了追求更出色、更具竞争力的企业的管理战略。那么,六西格玛管理是什么?它背后的原理是什么?又拥有哪些核心价值呢。六西格玛管理是一种基于数据分析的质量管理方法,其名称来源于希腊字母“σ”,即统计学中的标准差,用于衡量过程变异性的指标。该方法旨在通过系统的方法和工具,持续改进流程、降低缺陷率,达到近乎完美的质量水平。六西格玛管理的核心原理在于“以客户为中心,以数据为基础,追求零缺陷,持续改进”。它强调通过DMAIC模型(定义、测量、分析、改进、控制)对流程进行不断优化,逐步降低过程的变异性,达到质量稳定和优化的目的。在这个过程中,数据成为决策和改进的基础,通过深入分析数据,企业能够准确识别问题根源,制定针对性的改进措施。六西格玛管理将出众视为无缺陷的产品和服务,持续改进的能力、客户满意度被视为企业成功的关键因素,客户需求和期望,并将其作为产品和服务设计的出发点。通过收集和分析客户反馈,企业能够及时发现问题并进行改进,从而赢得市场认可。与此同时六西格玛管理强调决策和改进必须基于数据和事实。通过收集、分析和利用数据,企业能够了解流程的表现和问题所在,找到改进的方向和机会。这种数据驱动的决策方式减少了主观判断和偏见,提高了决策的准确性和有效性。六西格玛管理是什么,以上就是简单介绍。六西格玛管理以其追求出众、客户导向、数据驱动和团队合作的核心价值,为企业提供了一种高效的质量管理方法。
作者: 白兴
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MTS 即Make to Stock, 它是针对库存生产的生产类型;;企业根据以往一段时间的销售情况,制定相应的生产版计划权,先生产出产品,然后再销售的模式,现代社会供大于求,所以,该生产方式存在很大的风险,在精益生产中,这种方法很不可取,除非企业生产的产品在市场上占垄断地位或者市场上对该产品求大于供;按库存计划(MTS)计划是制造工厂用来匹配未来/预期的消费者需求库存的一种常用生产策略。这与其他生产方法不同,其他生产方法通常包括生产指定数量的商品,然后通过尝试销售商品来合并销售。按库存生产(MTS)估计其产品可以产生多少订单,然后简单地提供足够的库存以充分满足这些订单。使用按库存制造(MTS)的方法需要准确预测需求,以正确确定必须生产的产品数量。如果可以准确估算您的需求,则MTS策略可能对您来说是一个有利的选择。按库存生产(MTS)可以轻松降低库存成本,增加利润并以更有效的方式帮助您利用材料。话虽如此,生产策略也有一些缺点。存货计划(MTS)的缺点从理论上说,按库存计划(MTS)计划方法与公司如何为变化的需求做好准备有关。正如我们希望能够在几秒钟内为客户完成订单一样,生产根本就行不通。通过基于历史数据和当前需求生成的未来需求预测来获得库存数量和产量。如果预测发现自己甚至一点点偏离,制造工厂的库存可能会过多或过少。到目前为止,这些错误是使用按库存生产(MTS)计划方法的主要缺点。与需求预测有关的任何形式的不正确信息都可能导致过多的库存,缺货或更糟的收入损失。MTS的整体有效性完全和完全取决于其能够预测未来消费者需求的能力。这种不可靠性对于制造操作而言可能是极其昂贵的。尽管这是最严重的缺点之一,但是如果您的生产设备年复一年的需求稳定,那么MTS对您来说可能是一个有益的选择。按库存生产(MTS)计划示例以下是一些最受欢迎的按库存生产(MTS)的示例:快速消费品 -按库存生产(M...
发布时间: 2020 - 12 - 07
作者: 赵越
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标准作业管理是班组标准化管理非常重要的内容。如何在班组层面有效的开展标准作业管理,我们可以借鉴学习丰田的经验。在进行标准作业管理之前,首先我们必须打造能进行标准作业的环境。即我们现场的部品、工具、治具的种类及配置要符合作业手顺、关键点的要求。现场彻底的标准作业从四个方面开展,也就是按照SDCA的管理循环进行管理。1、制定标准作业(S)。制定以节拍时间、作业顺序、标准手持3大要素为主的标准作业,其中包含了从基本技能、要素作业、到标准作业的逐级延展。2、指导标准作业(实施标准作业D)。通过工作教导(JI),不断地对员工进行标准作业训练,让员工充分掌握标准作业的要求,达到上岗的条件标准。3、找出勉强/不均衡/浪费(C)。通过不断的作业观察,及时发现标准作业中存在的问题,并不断识别改善点。4、实施改善(A)。针对识别的问题点通过改善,不断完善标准作业或对员工进行持续的训练。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 12 - 04
作者: 张光旭
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美国作家斯宾塞·约翰逊曾经说过“唯一不变的是变化本身”。任何事物都在变化,只是快慢的问题,只有把握好变化的规律,许多时候变化就会如你所愿意,辛辛苦苦的精益改善成果也是如此。“一些企业的精益负责人常问的问题之一“如何让精益改善成果不走样? ,希望以下观点会起到抛砖引玉的作用。首先,领导重视,提高认识。管理层关注和承诺是根本。大野耐一在丰田生产方式里写到“想改造旧体系,周围的人认为我在蛮干,而丰田汽车工业公司的最高领导人一直采取维护我的态度,这不能不使我感到敬佩”。没有英二的关注与长期支持,大野耐一的改善成果早就土崩瓦解了。其次,员工的参与也是必须的。人们会抵抗改变到来或当改变强加于他们。当人们参与改变并且变革对他们有意义时,人们才会拥抱改变。简而言之,人们珍惜其所创造的。改善项目必须设计和管理这一因素,让员工获得个人的物质与精神收益,才能珍惜精益改善成果。第三, 对于改善过程中涉及到各个利益相关人,应定义一个清晰的答案来回答他们'这对我意味着什么?'这一问题。改善的重点是用一种赢利的方式来减少浪费,使工作更安全和更简单。利益的数量化和准确传递这些信息是关键,能帮助人们看到保持改善成果的需要。做到这三点不容易,当然即使这些因素都到位,改善也不是总能持续。每个企业就像一个人,不同的年龄段,有不同的特征、需求与脾气,要想沉淀出自己的特色,就需要在变化中找到变化的规律。本文为冠卓咨询原创文字作品,任何人或组织不得对本文进行篡改,转载或以盈利为目的行为,一经发现,将负法律责任。
发布时间: 2020 - 12 - 03
作者: 于学礼
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最近在项目上碰到一件挺有趣的事,也引发了我的一些思考,事情的来龙去脉是这样:有一个布局设计的项目,其中为了一种新产品需要新上一条产线,在产线设计之初他们用来一种简单粗暴的方式就是直接参考行业内某大企业的线体设计并且多次跟他们的生产经理沟通对线体设计进行微调,当我拿到线体设计图纸的时候我建议他们不要按照当前3组A工艺+6组B工艺的大流水线方式设计而是拆解成1组A+2组B的小线体,并且把线体当中多条没有加工过程只是在传输的滚筒线去掉,结果公司在最终确定方案的时候没有采纳我的意见而是听信了大企业制造经理的建议,采用大流水线并且中间加了很对用于“缓存的”滚筒线,结果线体建成了他们公司高层通过跟客户沟通后意识到当前线体应对小批量多品种的订单是多么的无奈。其实这是一件很小的事情,但反应出当前很多企业管理者对于精益思想的缺乏,大产量线体的思想根深蒂固,那么我们在引入一种或者一条心的线体时该如何考虑呢,这里给大家几点建议:1.确认客户需求。所谓确认客户需求其实就是我们要知道规划产能是多少,线体并不是越大越好,大的线体也就意味着资源的更多投入,如果资源的投入超过了未来的需求就会造成资源的浪费,所以在做任何决策之前一定要明白这条线的产能定位2.识别有价值的投入,这里有价值的投入我给定义为产品增值过程的资源投入,我们新上一条生产线不可能所有的钱都用来投入增值过程了,但我们一定要尽量减少非增值过程的资源投入,这样无论是资金还是场地甚至后续生产周期都是最精益的3.船大难掉头,设备资源相同的情况下多条小线要远比一条大线好用的多。之前有过这样的经验就是一条设计产能每天2000件的线体实际产能1800件都很难达到,原因就是一条连起来的大线某一点出现异常就会导致整条线体的宕机损失,同时这种线体往往主干传输机构只有一条,这里很容易“堵车”,所以这些问题都会造成产能远比设计产能低得多。除此以外最大的差别在于应对...
发布时间: 2020 - 11 - 30
作者: 杨兆平
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绝大部分生产制造型企业对一线员工的考核方式主要有两种:计件制和计时制。那么,企业到底应该选择什么样的考核方式更合适呢?要弄清楚这个问题得从两种模式的本质来看。所谓“计件制”指:员工薪酬根据完成的产品数量和事先规定的计件单价计算所得。其优点有:能充分体现多劳多得的原则、能充分调动员工的积极性、管理变得简单、员工薪酬透明化……等。但缺点也非常明显:一味追求产量,可能忽视质量、提升效率不再是管理人员的关注点而成了员工个人的事情、强调个人英雄主义、工序间库存大量堆积……等。“计件制”考核方式产生的历史背景为社会物资极度匮乏,产品供不应求,典型的卖方市场,产品相对单一,标准化程度高,为满足人们对物资的强大需求,管理者鼓励员工拼尽全力多产出。其本质是:老板花钱买下员工生产出来的产品。所谓“计时制”指:按照员工的技能熟练程度、劳动负荷和工作时间长短来计算的薪酬分配形式。其优点有:让员工更加关注产品质量、考虑了员工负荷、员工作业有固定的节拍控制、有效控制局部与全局利益……等。其缺点为:容易出现吃大锅饭,平均主义、导致工作效率低下、故意偷懒窝工……等。其本质是:老板花钱买下员工的劳动时间。明确了两种考核方式的本质后,我们再回过头来看,当前绝大部分企业面对的是多品种、小批量订单,属于典型的买方市场,如何快速准确满足交付是企业的首要关注点。既然是多种小量的订单,管理者希望工厂具有柔性生产的能力,需要员工具备多种技能以满足不同订单需求。由于生产需要来回切换,员工操作熟练程度自然不能与单一产品比拟。此时,若采用计件制考核方式,员工会在计件单价差异的驱动下挑选产品/订单,其结果很可能是:好做的,计件单价高的产品/订单抢着做;难做,计件单价低的产品没人做的尴尬局面。显然,这不是管理者想要的结果。采用计时制进行考核方式,从员工的利益角度,无需关注是好做还是不好做,只要在规定的时间完成相应的任务/订单即可。...
发布时间: 2020 - 11 - 27
作者: 杨思民
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智能制造是基于新一代信息通信技术与先进制造技术深度融合,贯穿于设计、生产、管理、服务等制造活动的各个环节,具有自感知、自学习、自决策、自执行、自适应等功能的新型生产方式(《智能制造发展规划(2016-2020年)》定义)。智能制造通过采集生产的节拍、换模、物流运输、采购、设计、生产成本、废品率等等一系列的标准化数据和结构化分析,可以客观合理的评估企业的生产能力,生产特征和生产强项,在产品前期开发过程中有效的规避自己生产的不足,用足自己生产的强项,从而提高企业的竞争力。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果的一种生产方式(北京航空航天大学杨光京教授)。精益生产核心思想是以缩短周期为根本目的,以消除浪费为实现途径,其所使用的各种工具、方法或者系统都只是缩短周期的一种手段。智能制造、推广精益生产最终的目标是高效的生产产品,实现短交期、高质量和高效率,提高企业的竞争力。那么两者有何内在联系。首先,精益生产是智能制造的基础。精益生产是不仅要消除一切不增值的作业,对流程进行合理化,如工厂通过拉动式生产降低生产库存,而不会直接导入立体库,也就是通过精益生产可以减少不必要的自动化投资;还是一种管理思维革新,进行革新“管理思想”,从管理层到执行层转变原有的思想观念,始终牢记“价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美”五大原则,按计划进行培训、分阶段实施,进行持续改善,打好基础。落实好精益生产之后,通过顶层设计指挥落实信息化和自动化,联通各个生产工序、设备,打破信息化孤岛,实现互联互通,将制造过程的透明化,将精益生产、信息化、自动化作为一个共通、融合的平台,才能最终实现智能化。同时智能制造反哺精益生产。智能制造可以为精益生产提供足够的保证,把生...
发布时间: 2020 - 11 - 25
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