tpm咨询_车间6s目视化管理-38-冠卓咨询

您现在的位置：首页 > 关于冠卓 > 新闻动态

news 新闻动态

作者：

发布时间： 2024 - 10 - 22

点击次数： 7

六西格玛管理源自摩托罗拉公司并在全球企业界广泛推行的质量管理方法，以其独特的魅力和显著成效，成为了追求更出色、更具竞争力的企业的管理战略。那么，六西格玛管理是什么？它背后的原理是什么？又拥有哪些核心价值呢。六西格玛管理是一种基于数据分析的质量管理方法，其名称来源于希腊字母“σ”，即统计学中的标准差，用于衡量过程变异性的指标。该方法旨在通过系统的方法和工具，持续改进流程、降低缺陷率，达到近乎完美的质量水平。六西格玛管理的核心原理在于“以客户为中心，以数据为基础，追求零缺陷，持续改进”。它强调通过DMAIC模型（定义、测量、分析、改进、控制）对流程进行不断优化，逐步降低过程的变异性，达到质量稳定和优化的目的。在这个过程中，数据成为决策和改进的基础，通过深入分析数据，企业能够准确识别问题根源，制定针对性的改进措施。六西格玛管理将出众视为无缺陷的产品和服务，持续改进的能力、客户满意度被视为企业成功的关键因素，客户需求和期望，并将其作为产品和服务设计的出发点。通过收集和分析客户反馈，企业能够及时发现问题并进行改进，从而赢得市场认可。与此同时六西格玛管理强调决策和改进必须基于数据和事实。通过收集、分析和利用数据，企业能够了解流程的表现和问题所在，找到改进的方向和机会。这种数据驱动的决策方式减少了主观判断和偏见，提高了决策的准确性和有效性。六西格玛管理是什么，以上就是简单介绍。六西格玛管理以其追求出众、客户导向、数据驱动和团队合作的核心价值，为企业提供了一种高效的质量管理方法。

【咨询动态】连云港某科技公司精益管理项目启动大会

作者：聂晋峰

点击次数： 99

12月7日早9点，连云港某科技有限公司2020年精益管理项目启动大会隆重召开。公司总经理沈总、生产技术副总徐总、质量安环副总李总、财务总监付总及全厂员工参与了启动大会；冠卓咨询董事长李骅老师、副总经理吴贵阜老师，咨询顾问宋老师及聂老师出席了本次大会。启动大会由王经理主持。首先由主持人王经理阐述项目的背景和意义，他讲到公司在生产流程及交付方面、现场5S管理及班组管理方面存在一些问题，大多数管理者未接受过系统全面的精益生产改善类的培训，因此公司基于持续发展的规划，通过导入专业咨询团队-冠卓咨询的培训与辅导，希望从基础管理提升、精益改善类活动开展到精益生产体系搭建，最终形成适合连众风电科技的精益改善文化，助力企业持续发展。接着由冠卓咨询副总经理吴贵阜老师简要介绍了项目的推行思路。简要介绍了精益彩虹塔管理体系，本期项目要做的就是基于彩虹塔中的塔基部分-管理标准化和作业标准化两大部分，做好两个标准化才能支撑连众风电科技百亿战略目标的实现。接着吴老师围绕着精益车间项目开展的四大模块进行了细致的介绍，希望大家在5个月的项目周期内，精益小伙伴们能够集中精力，把精益生产理念落到实处、落到行动中，把项目思路与要求落到工作中，从而带动工作成果和自身能力的提升。讲到项目管理方式，过程中会以周为单位对6个项目小组进行管控，双周汇报、月度汇报及阶段评审会贯穿于项目的整个过程之中，保证所有小组的任务事项有安排、有落实、有结果，结合每个小组的量化评价，最终会输出小组的成绩和排名。最后吴老师期望大家通过自身的努力，实现项目的圆满成功。接着由徐总介绍了项目组织结构及推行的期望，首先明确了各职能部门和项目小组的分工；徐总指出，作为生产制造型企业，竞争是在市场，但竞争力是在我们的生产现场；为了扫除掉现场存在的”三忙现象”,从即刻开始，要借助老师的经验和力量，把现场管理的第一道关-基层管理者的职责明确下来，同时拓宽...

发布时间： 2021 - 01 - 09

【原创好文】制造企业如何做好“运营管理”

作者：陈唯果

点击次数： 100

01什么是运营管理？定义运营管理，就是管理企业的运行状况，归结起来就是要管理企业运行的各个指标，比如安全、质量、交期、成本、员工士气（也就是QCDMS)。如果让这些指标越来越好，也就是企业运行得更加健康。内涵通常情况，运营管理包含了前面提到的几个管理模块，包含生产、工程、质量、设备、供应链和持续改善。02运营管理的重要作用对于一个企业而言，尤其是制造型的企业，他运行的状况好坏，将直接影响到企业经营的结果。我认为运营管理在这几个方面起到决定性作用。成本因为我们知道，企业运营水平如何，直接决定了一个企业的经营成本。根据利润公式：利润=销售价格-成本我们知道，销售价格主要是由市场决定，也就是整个市场的供需关系决定的（偶尔的上下波动或者个别垄断企业我们就不多说了）。如果我们的成本能够低于市场平均水平，那么我们的利润也就会高于平均水平，企业的运行状况就会更好，或许你的企业就会从利润中游水平上升到利润上游的企业层次里面。质量质量就是企业的生命，我们时刻也不能忽略。运营对于质量的追求是：首先要稳定，然后是持续提升。我们看到很多企业，因为对质量的不严谨，给企业带来了巨大的灾难、甚至灭亡，比如三鹿奶粉的“三聚氰氨”事件，以及日本神户钢铁造假，都值得我们每一个搞运营的朋友警醒和敬畏。同样，我们也看到很多对质量管理特别好的企业，比如华为，在手机批量之前做了大量的严格试验，才能保证手机在用户使用过程中，没有或者极少的质量问题。交期运营的另外一个很重要的作用就是保证交期尽量缩短交期。因为我们都处在一个完整的、复杂的产业链里面，如果因为某一个节点交货出现问题，就可能导致整个链条上出现问题，甚至整个链条断裂。就好比这次疫情期间，因为国内外疫情的控制水平不一，而很多产业链几乎是全球分布，这就导致部分供应链出现供货紧张。拿我们汽车行业来讲，也存在同样的情况。即便是国内的主机厂，有些零部件仍然是从国外采购，当...

发布时间： 2021 - 01 - 06

【原创好文】现场管理的三要素

作者：赵越

点击次数： 139

对于企业来说，现场是一面镜子，直接反映企业经营管理水平的高低，现场管理的好坏，直接与QCD的实现密切相关，同时现场是信息的源泉、改善的源地。那我们到底应该如何做好现场管理呢，现场管理涉及到的内容比较多，总括起来包括七个方面：生产、质量、成本、安全、环境、设备、人员。如何有效的开展现场管理，下面我们从现场管理的三要素来谈一谈。对于现场管理来说，我们要想做好现场管理，首先要对现场的管理事项进行标准化，所有的管理活动及管理事项要以标准化的形式，明确应该做成什么；其次，有了标准化，那我们如何通过简单、快速的方式判断现场的状态是符合标准的呢？这时候就需要将标准化的事项通过可视化，将标准化的内容直观的呈现出来，一旦不符合标准要求，就能够有效发现异常；最后，有了标准化、可视化，我们需要通过有效的制度化巡检，定期对现场进行检查确认，确保能够及时发现现场异常并加以管控。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 01 - 03

【原创好文】影响企业交付率的常见因素

作者：张光旭

点击次数： 146

市场上客户的需求决定了企业的发展方向，客户多样性产品需求、两日达速度需求、高大上感官需求，迫使企业必须打破原来大批量生产的管理思维模式。比如，生产方式方面不可能再局限于MTS或MTO的单一模式，一定是通过MTS、ATO、MTO、ETO的混合生产方式，才能满足消费者以上的三种新需求，其中快速抢占市场风口，如期而至的交付是企业永恒的指标之一，要想完成交付指标，首先要了解影响它的常见因素：销售部影响企业交付率的常见因素有：订单评审不充分（订单技术要求不明确）；紧急订单，插单频次多；客户订单变更或取消未及时通知；订单信息有误；客户特殊要求未及时通知；交付日期调整没及时通知。技术部影响企业交付率的常见因素有：新产品开发进度；BOM不完整或错误；技术变更没得到充分评审或传达不充分导致生产停滞；工装夹具设计不合理；工艺流程或作业标准不合理。物控部影响企业交付率的常见因素有：没有具体的生产进度计划，出货计划；各车间生产随意性大（有什么料做什么，什么好做先做什么）；物料进货计划错误造成物料断料而停工；由于计划安排导致上下工序物料不衔接；生产计划不合理（没能按产能，上班时间）排产；各入库环节没能有效清单数量。采购部影响企业交付率的常见因素有：下单太迟，导致断料；进料不全导致缺料；进料不合格及未能及时协调处理；供应商未能按交期及时交货；未能及时下单或者下单给供应的制造周期不足；供应商供货能力不足。仓库影响企业交付率的常见因素有：料账卡不一致；备料不齐全导致生产缺料；仓库物料存放不清晰导致物料找不到；未及时点收厂商进料，导致数量不准确；物料发放错误导致生产停止；储存不当导致物料损坏或丢失。生产部影响企业交付率的常见因素有：由于操作不当导致设备故障，生产质量异常；产品合格率低需要返工返修等（当天计划完成以入库合格为准）；生产效率低，导致当天计划无法完成；工序人员安排不当导致生产停滞；人员出勤情况影响...

发布时间： 2021 - 01 - 02

【原创好文】浅谈计划排产

作者：于学礼

点击次数： 105

最近发现越来越多的项目会规划计划类课题或者说越来越多的公司高层意识到计划体系的重要性，也发现计划的不合理给企业带来的库存、交付等各方面的问题，所以计划体系的优化才会越来越为企业管理者所重视，但通过一次项目的改善就能完全改变企业当前计划的现状扭转乾坤吗，不见得，全世界都在研究如何优化计划体系，所以作为第三方而言我们所能带来的主要是扶上马、送一程。对于计划体系我们带给客户的更多是500强的企业比较成熟的流程方法，再结合企业的实际状况进行结合，未来运行的越来越顺畅、越来越能帮助企业实现资源的合理利用着实是一个比较长的过程，需要很多人的共同努力，共同完善。对于传统的制造企业一般来说计划体系会分为需求预测计划、主生产计划、物料需求计划和生产作业计划等计划，每一个计划的输入与实现的功能也不同。需求预测计划是离客户“最近”的计划，他的信息来源于客户，主要回答客户需要什么，什么时候要的问题，我们只有知道以上的信息才能调动我们的资源进行匹配，也就是后面的计划。主生产计划是依据客户的需求计划进行自我资源的使用规划，主计划主要回答我们的资源如何调配来满足客户的需求，对于企业来说主生产计划往往是公司运营的指挥棒或者叫指挥中枢。在制定主计划的时候往往要回答一个很关键的问题即我能不能满足客户的需求，如果不能我们的策略是什么。主计划是生产作业计划和物理需求计划的信息输入，只有指挥棒舞好了我们资源配置以及使用方才知道提供什么物料、什么时候提供，以及什么时间生产什么产品，分别生产多少，输出的就是物料的需求计划和生产作业计划。所谓体系无非就是流程加表单，我们所用的预测计划、主计划、物料需求计划以及生产作业计划的模型其实无非就是实现以上功能的一种载体罢了。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 01 - 01

【原创好文】精益改善策划的内在逻辑

作者：杨兆平

点击次数： 125

起源于丰田汽车的精益管理方式被公认是多品种、小批量企业管理的利器，越来越多的企业开始导入/推行精益生产管理。部分企业通过长期的坚信、坚持取得了非常不错的成果，但也有部分企业管理产生了一些困惑：每年精益改善都在做项目，单看每个项目完成情况都不错，但改善的效果却不能有效体现在公司运营绩效层面，到底是什么原因？精益推进每年都进行大量的理念、工具方法的培训，受众群体也越来越多，但培训的效果如何转化为生产力？年年都在规划精益改善项目，到底应该如何去规划？由各部门“民主”提报项目的方式是最佳选项吗？精益改善常年依赖于第三方咨询公司的“输血”，如何让企业具有自身的“造血”功能？这些声音的确反映出了部分企业推行精益生产一段时间后的客观状况。作为一名精益咨询顾问应如何看待，问题到底出在什么地方？稍加分析相信就有比较明确的答案：改善策划。企业的困惑核心意思是：精益项目做的与客户期望不一致，这恰好是精益改善策划阶段需要解决的共识问题。改善的策划内容是不是紧扣客户的管理痛点和瓶颈，若改善策划偏离了企业管理的关键点，最终实施完成也就是些不痛不痒的成果了。面对企业精益改善策划，我们必须遵循的逻辑是：改善什么？即改善的方向和规划、从哪里开始着手。改善成什么？即改善蓝图设计、路线图、阶段性目标状态、理想的目标与状态。如何改善？即用什么样的精益工具去改善，工具箱中的各种工具是否都会使用。如何保持改善的生命力？即如何让改善的成果得到固化、让改善融入到企业的DNA中。都说良好的开端就是成功的一半，精益改善前期策划是项目推行成功的先决条件。只要我们明确了精益改善策划的内在逻辑，在后续的持续改善推进过程中困惑自然就少了。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2020 - 12 - 31

【原创好文】生产计划管理的“四定法”

作者：杨思民

点击次数： 125

在现代企业竞争中，影响企业盈利的因素很多，其中如何能再快速便捷的制造出产品，满足客户的准时交付就是其中的核心因素。一个科学精准的生产计划是实现快准交付的重要提前。生产计划是企业对生产任务作出统筹安排，具体拟定生产产品的品种、数量、质量和进度的计划，是企业进行生产管理的重要依据。生产计划一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。那么要如何做好生产计划和管理呢？可以先从“四定法”讲起。“四定法”即“定岗、定编、定时、定额”。1.定岗：首先不是指每个员工固定在某个岗位上，而是指部门的工种，每个工种在每天需要完成的工时，比如A工种3小时工作量，B工种3小时工作量，C工种2小时工作量，ABC三项工作等于是一个人的日工作量，那么我们必须培养一个人掌握这三项工作的技能，甚至更多技能，然后告诉他每天的主要工作是做什么，完成主要工作又应该做什么，俗称“多能工”。同时“多能工”的培养可以发现人的特性和强项，在安排工作合理的情况下充分调动积极性，使得效率更高。2.定编：一般来说只有在任务保持长期饱和的工序或工种安排所有设备所有事情都必须要编制人员，否则只会造成人员浪费，成本增加，并且一旦岗位固定后想在调到其他工序作业有很大阻力；在其他情况下定编是指部门综合人数，每件事都有多人会操作，就算工作任务时间点有交叉也不会造成生产停顿，实现“人人有事做，事事有人管”，避免人员闲置，有效控制人力成本。3.定时：是指生产计划必须限时完成，不管安排你做什么事，都必须按规定的时间完成。因此在编制计划时，要充分考量物料、辅助器具的准时供应状况，生产人员的出勤情况。在生产过程中，需要及时跟进生产实时状况，生产异常快速响应处理，保障按时完成生产计划。4.定额：是指工作量化，不管安排你做什么事，都必须按规定的...

发布时间： 2020 - 12 - 31

【原创好文】如何系统化识别浪费并改善

作者：吴晓华

点击次数： 123

精益生产管理在全球已经风靡多年，很多企业也都或多或少地导入、推行多年精益生产改善、精益生产管理、精益变革、精益战略等模式，也取得了一些不错的成果，但是在识别浪费方面，还存在较大的改善空间。在企业推行精益生产过程中，大家都知道有7大浪费，如：过量生产、库存、返工、等待、动作、搬运、加工本身的浪费，或者增加管理上的浪费而形成八大浪费。在目视化管理方面也会在企业生产现场、办公场所植入7大浪费相关的宣传内容。但是在实际运营管理过程中，并没有真正熟练、灵活使用浪费识别及改善的方法。存在这样的情况，原因也是多种多样的，譬如：精益改善氛围还不够浓烈、对浪费的认识程度还有待提升、还未统一识别改善‘浪费’方面的语言、生产现场员工对浪费的认知或切身体会远高于职能部门的各级管理人员、缺少维持管理与改善管理的机制及职责定位，缺少年度方针目标的系统引领……对于浪费的识别与改善，其实在不同的岗位或业务领域会有不同的识别方法。通常，大家熟悉并经常使用的手法是围绕生产作业岗位的浪费识别和改善来优化作业岗位的操作节拍，譬如：各种动作浪费、搬运浪费……，经过较长时间的改善活动后，发现精益生产管理在现场改善方面的改善度及收益相对来说比较有限，很多企业管理者也是不满足于现状，但是又困惑于如何能做更多更系统的改善？其实，精益生产中对于浪费的描述，其实不仅仅是平时所提到的7大浪费或8大浪费，另一个区分方法是：浪费（Muda）、不均衡（Mura）、超负荷（Muri），简称‘浪费3M’。对于生产主管、工程师、各职能主管和经理对于浪费的关注应该更倾向于不均衡和超负荷的识别、分析和改善。超负荷正好是浪费（Muda）的对立面，超负荷是把人员或设备超出正常能力地去使用，容易导致人员安全或质量问题、设备故障或产生低品质产品甚至次品。生产现场的超负荷会在部分工序产生库存或部分工序产出不足等显着现象，但是对于业务职能部门工作过程中的常...

发布时间： 2020 - 12 - 29

【原创好文】激励理论

作者：吴贵阜

点击次数： 114

激励理论是管理心理学的范畴，早期的激励理论研究是对于需要的研究，回答了根据什么才能激发调动员工工作积极性的问题。最具代表性的是马斯洛需要层次理论。马斯洛需要层次理论指出，人类的需要并不是相同的，人的需要由低到高分为五种类型。五种需要中生理需要、安全需要、社会的需要属于基本需要，这些需要的满足主要依靠外部条件或因素；自尊的需要、自我实现的需要属于高级需要，这些需要的满足主要依靠内在因素。1.生理需要：指对食物、水、遮掩场所、睡眠、性等身体方面的需要，2.安全需要：指针对身体安全和经济安全，如脱离危险的工作环境，如不解雇的承诺或合适的退休计划等的需要，以避免身心受到伤害。3.社会的需要：指包括情感、归属、被接纳、友谊等的需要。4.自尊的需要：包括内在的自尊，如自尊心、自主权，成就感等需要；还包括外在的尊重，如地位、认同、受重视等的需要。5.自我实现的需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。人均有这五种需要，只是在人的不同时期需要有所不同。已经被满足的需要不再具有激励的作用，只有未被满足的需要才是产生行为的重要激励源泉。当员工的低层次需要得到满足后，才会追求高层次的需要。另外一个具有代表性的理论是赫茨伯格双因素理论。赫兹泊格将马斯洛的五个需要层次分为两类，前三个层次分为比较低层次的需要，后两个层次是比较高级的需要。他认为满足比较低级需要的因素是保健因子，如果薪酬、比较好的工作环境等保健因子不足，员工会产生不满，使用这些保健因子进行激励不是非常好的激励方式，因为这些需要很快能够得到满足，一旦被满足后，除非有大幅度地上升，否则不会产生激励作用。所以这些保健因子只有在原有水平很低时才会起激励作用。满足比较高级层次需要的因素是激励因子，如工作的丰富化、承责任感、成就感、认同感、有挑战性的工作机会等。一般来说，这些需要很难得到满足，因此是效率比较高的激励因子。本文为冠卓咨询原...

发布时间： 2020 - 12 - 22

【原创好文】班组长安全管理工具：安全观察

作者：宋显龙

点击次数： 170

在班组管理七大任务中安全管理是第一位的，前面两期我们介绍了隐患管理以及用于发现隐患的工具--虚惊事件提案，今天我们来进一步谈谈在班组日常管理中常用到的巡查中的安全观察。作为班组管理最常用的手段，现场巡查一直都是歌中歌类型企业必须要求班组长执行的一项内容，然而在以往的众多项目中我们发现，有些班组长的现场巡查就是走个过程，甚至只是处理某些异常时“路过”现场而已，即使公司的安全部给了很详细的巡查记录表单往往也是“路过”之后统一补填而已。了解其中的原因发现，一些班组长对巡查中如何发现问题并不掌握，即使对照记录表也都是些常规现象，不能真正做到巡查发现隐患和问题。作业安全观察是一项需要训练的能力，要训练班组长观察员工的所处位置、员工的最初反应、员工的个人防护、员工使用工具设备、员工作业环境以及员工股作业流程这六个方面全面系统的识别隐患及问题。1)观察员工所处位置要识别是否存在被撞击、被夹住、高处坠落、绊倒或滑倒、接触极端温度的物体等情况；2)观察员工最初反应是要人员的反应指在观察初始，被观察者出现的一种短暂的行为现象，作业人员消失的行为和现有行为的综合表现，这种本能的反应，仅发生十秒到三十秒，在如此短时间内，某些不安全行为会完全地“消失”；3)观察员工个人防护是要从头到脚的观察，一定要确保每位员工都知道劳保防护这“最后一道防线”的重要性；4)观察员工使用工具及设备情况是要确保工具或设备适合当前工作并且员工在正确使用，同时工具或设备状况良好；5)观察员工的作业环境是要确认照明或光线良好、噪声符合标准、场地整洁、材料摆放整齐、通道畅通、临边、洞口有防护等；6)观察员工作业流程是要确认员工熟练掌握作业规程，并且作业规程要易获取、具有可操作性、员工必须知道、理解并且在遵照执行。只有从以上这6个方面全面的训练班组长才能使得现场的安全巡查时有效的。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文...

发布时间： 2020 - 12 - 20

共703条页次38/71首页上一页... 33343536373839404142...下一页尾页

回到顶部

QQ设置

SKYPE 设置

阿里旺旺设置

电话号码管理

二维码管理