tpm咨询_车间6s目视化管理-50-冠卓咨询

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发布时间： 2024 - 10 - 22

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六西格玛管理源自摩托罗拉公司并在全球企业界广泛推行的质量管理方法，以其独特的魅力和显著成效，成为了追求更出色、更具竞争力的企业的管理战略。那么，六西格玛管理是什么？它背后的原理是什么？又拥有哪些核心价值呢。六西格玛管理是一种基于数据分析的质量管理方法，其名称来源于希腊字母“σ”，即统计学中的标准差，用于衡量过程变异性的指标。该方法旨在通过系统的方法和工具，持续改进流程、降低缺陷率，达到近乎完美的质量水平。六西格玛管理的核心原理在于“以客户为中心，以数据为基础，追求零缺陷，持续改进”。它强调通过DMAIC模型（定义、测量、分析、改进、控制）对流程进行不断优化，逐步降低过程的变异性，达到质量稳定和优化的目的。在这个过程中，数据成为决策和改进的基础，通过深入分析数据，企业能够准确识别问题根源，制定针对性的改进措施。六西格玛管理将出众视为无缺陷的产品和服务，持续改进的能力、客户满意度被视为企业成功的关键因素，客户需求和期望，并将其作为产品和服务设计的出发点。通过收集和分析客户反馈，企业能够及时发现问题并进行改进，从而赢得市场认可。与此同时六西格玛管理强调决策和改进必须基于数据和事实。通过收集、分析和利用数据，企业能够了解流程的表现和问题所在，找到改进的方向和机会。这种数据驱动的决策方式减少了主观判断和偏见，提高了决策的准确性和有效性。六西格玛管理是什么，以上就是简单介绍。六西格玛管理以其追求出众、客户导向、数据驱动和团队合作的核心价值，为企业提供了一种高效的质量管理方法。

【原创好文】从“智猪博弈”看企业绩效管理

作者：范贵麟

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猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有一个踏板，每踩一次踏板，在远离踏板的猪圈的另一边就会落下少量食物。如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽前刚好吃光所有的食物；如果大猪踩动踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃到另一半残羹。在经济学中，“智猪博弈”是一个著名的博弈论例子。“智猪博弈”告诉我们，谁先去踩这个踏板，就会造福全体，但多劳却并不一定多得。在现实生活中，很多人都只想付出最小的代价，得到最大的回报，争着做那只坐享其成的小猪。“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”说的正是这样一个道理。这三个和尚都想做“小猪”，却不想付出劳动，不愿承担起“大猪”的义务，最后导致每个人都无法获得利益。在日常的人际关系中，有一些人会成为不劳而获的“小猪”，而又另一些人充当了费力不讨好的“大猪”。显然，“小猪躺着大猪跑”的情况并不是小猪和大猪的“素质”造成的，也不是小猪和大猪的“主观能动性”决定的，而是这个猪圈的游戏规则所导致的。规则的核心指标有3个：1、每次落下的食物数量；2、踏板与投食口之间的距离；3、踏板踩踏的难度系数与食物的对应关系。基于以上3个指标，我们试图改变一下游戏规则，看看效果如何：方案一：减量方案投食仅原来的一半分量，导致大猪小猪都不踩踏板了。小猪踩，大猪会把食物吃完；大猪踩，小猪会把食物吃完。这意味着谁踩就给另一方贡献食物。减量方案，在某些企业是存在的。管理者的初衷是好的，原来没有绩效考核，导致要么大锅饭，要么“小猪躺着大猪跑”，面对这种情况于是有了减量方案，把原来员工的工资，硬性分出一大块来做绩效考核，完成所有绩效可以拿满，少完成就扣钱。这就类似让大猪小猪都吃不饱，或者说需要付出更多才能吃饱，那么大猪小猪都会跑起来吗？结果事与愿违，大家选择“消极怠工”。方案二：增量方案...

发布时间： 2021 - 09 - 08

【原创好文】精益生产浅谈

作者：郭俊超

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精益生产是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产以6S三定目视化、七大浪费及现场改善为基础，在前期精益生产时进行推动，全员参与，立竿见影，极大的提高员工参与积极性，使员工正确认识推动精益生产的意义，同时能够消除车间浪费，不断改善。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 09 - 07

【原创好文】精益生产的根本：一个流

作者：陈唯果

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01.一个流生产即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，是一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的。通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效。一个流要求以现场为管理中心，实行三现主义（现场、现物、现策），建立消火（现场驻屯、故障挂牌、设备不工作时间维修、维修工具管理）和防火体系，形成5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）的文明生产环境，为现场创造提高质量、降低成本、保证交货期的环境与条件。现场管理要从以设备为中心转向以人为中心，从以单机操作转向同步生产，变浊流为清流。物流设计要坚持：连续流动原则；规范化装载原则；运输手段简单原则；输送速度要快；便于收集下脚料和便于管理原则。02.一个流生产的特点·按产品类别布置的生产线·多制程的生产方式·固定的、单一的物流·采用稳定性好的小型设备·产品单件流动·作业员一人多岗一个流生产的优点：·生产时间短·在制品存量少·占用生产面积小·易暴露问题点·容易适应市场与计划的变更·有利于保证产品品质·有利于安全生产·不需要高性能的、大型化的设备·减少管理成本，确保财产安全03.一个流生产的八大重点1．单件流动“一个流”生产的第一要点就是要使产品生产的各道工序做到几乎同步进行，使产品实现单件生产、单件流动。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将制品经过一个个的加工制程而做成成品。即:(l)避免以批量进行加工;(2)应逐个完成零部件在相关工序上的加工。2．按加工顺序排列设备在一些工厂中经常可以看到，不同工序的加工设备之间的距离非常远，加工过程中产生的...

发布时间： 2021 - 06 - 24

【原创好文】管理者如何给下属布置工作

作者：吴贵阜

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日常工作中，管理者经常要给下属布置工作、传达命令，那么怎么做才能取得理想的效果呢？首先，要用自己的话传达。充分了解下属所具有的条件与外在情况，使其充分发挥干劲。应如何传达命令需深思熟虑。管理者需以自己的意志与信念为基础，用自己的话传达命令。倘若假借上级之名“狐假虎威”或“照本宣科”的传达，或者采取“逃避责任”的态度，必将导致管理者本身及其命令权威的丧失。其次，应脉络一贯，完整周详。命令不应该在对目标、使命、任务及状况尚无明确认知的状态下，不具体而片段地下达，或因内容不够周全而频频补充或追加。命令应完整周全地一次下达。第三，要尽量避免部属/成员的误解。若仅用口头指示，无法使部属/成员确切了解命令的真实意图时，则可将详细内容写在纸上。无论以口头或书面形式下达命令，均需确定对方是否已正确了解了意图。第四，要激发下属的接受意愿下达命令的目的，并非只限于传达，而是借此使下属产生接受挑战的兴趣与意愿。对象不同时下达命令的方法要有所差异，还要同时向下属说明工作的重要性、对整个组织的贡献程度以及对其本人的益处等等。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 06 - 22

【原创好文】精益改善的核心工具：价值流分析

作者：杨兆平

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“工欲善其事，必先利其器”，企业推行精益生产，解决管理的各种问题，需要用到各种改善工具。如：5S、TPM、SMED……等，在这众多工具中，核心的当属价值流分析。我们都知道，价值流分析是一种手工绘制的方法，其原理是用直观图形和数据的方式呈现出端到端的产品价值实现过程，包含过程流、物流、信息流这三大要素。绘制价值流图的目的是站在企业运营层面审视流程，将各种浪费客观地暴露出来，为下一步的持续改善提供方向或着力点。价值流分析一般包含三个层级：现状价值流图、未来价值流图、理想价值流图。现状图即是当前状况的客观呈现；未来图的制定是从现状图分析开始，寻找各种改进机会并标识在现状图上，再借助大量的管理改善工具对现状进行改善，形成未来图，通常“未来”指的是向后3~6个月能够达成的改善蓝图；理想价值流图是指流程的理想蓝图，对于达成理想状态，并没有明确的时间表，是企业持续改善追求的方向。现状、未来是一个相对的概念，随着时间的推移，未来图会成为现状图，周而复始地循环分析是价值流工具的特点。价值流分析的应用范围分为三个层次：流程级、工厂级、集团级。流程级是指价值流截取某个产品的某段流程，用价值流图进行分析，其目的是识别流程内部的浪费，明确改善机会；工厂级是指包含单个工厂内部所有流程，用价值流图进行分析，其目的是识别单个工厂内部流程的浪费，很显然，其研究范围比前一种要大；集团级是指产品的流程横跨集团内部各子工厂，工厂间互为客户与供应商，价值流分析的目的是站在集团高度审视全价值链，锁定问题所在工厂，我们发现此时价值流分析已经延伸到产业链，其范围更广，更为宏观；价值流分析工具很好地回答了企业当前的现状是什么？问题在哪里？从哪些地方去改善？改善的预期效果如何等一系列问题，因此，在精益改善工具集中被称为灵魂工具，成为了很多企业进行精益改善的首先工具。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，...

发布时间： 2021 - 06 - 21

【原创好文】一线班组长应对员工流失的管理地图

作者：聂晋峰

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针对于制造业近年00/10后一线员工管理难，离职率高的特点，总结了制造业一线管理者如何合理在前6个月管理员工的管理地图。01：1~15天1、明确新员工的工作职责，有问题，就找相关环节的同事进行请教。2、班组长带领新人之间形成基本工作连接，加速新人融入团队。3、做人员关怀看板，理顺上下级关系，使车间工作规范化。4、应该采取柔和的沟通方式，新员工十分看重直接上司的第一印象。5、制订新员工的培训计划并实施。6、增强新员工机械维护保养意识，建立内部的优良文化。7、告诉员工初步的绩效考核机制，就是怎么奖，怎么罚。8、召开新员工介绍例会并给予鼓励，安排好3~7天的工作计划。02：15~60天9、把好工作流程关卡，指导员工解决问题，发挥新员工想象力。?10、鼓励新人学习行业先进的生产管理模式，持续改善。11、加大各项管理制度、运作流程和规范的执行力度12、做好生产计划安排、现场巡机检查及交接班工作，减少次品的产出率，并防止员工重复出现存在的问题。03：60~180天13、车间工作时间长，班组长要适当做好减压辅导，发现员工的困难与想法，鼓励他们说出自己的想法与意见；14、及时发现员工状态变化，识别态度与能力问题，纠正员工的工作偏差15、优秀的班组长能为员工提出成长建议，协助员工制定新的计划；16、鼓励员工做出承诺，为下属发展提供适当的培训机会，凝聚车间团队力量，适当举行团队聚会，调节内部存在的问题。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 06 - 19

【咨询动态】江苏省某新材料有限公司精益项目启动会

作者：

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5月18日上午，江苏省某新材料有限公司召开了精益管理项目启动暨授权会议。事业部总经理李总、集团副总裁冯总、公司总经理林总、各部门负责人及项目组长参加了本次会议，冠卓咨询总经理廖伟老师、项目总监吴晓华老师、咨询顾问庞老师参与本次会议。公司总经理林总从业绩与挑战、现况与愿景两方面对项目背景进行了阐述，其中重点提到公司对现场管理和库存管理提升的迫切需求，以及通过导入精益管理从绩效改善、人才培养、体系完善和文化建设四方面提升公司的运营竞争力的期望。冠卓咨询项目总监吴晓华老师对2021年项目进行了总体规划的介绍。从供应链竞争模式、人才育成体系、运营管理体系阐述了精益蓝图规划，并结合公司的特点和需求，讲解了三年精益工厂管理改善路径规划，其中在2021年项目将开展现场6S&目视化样板打造、计划与库存管理流程优化及试点区域效率改善三个模块的实施，具体介绍了6个6S管理项目，1个生产计划管理流程优化项目和2个效率提升项目的选题情况及其定量改善目标。在项目组织架构及推行方法介绍后，9个项目组长现场签署了项目责任书，并由事业部总经理李总亲自授权，一同见证各项目的正式开启。随后与会全体成员进行了庄严宣誓，慷慨激昂的气势充分体现了大家完成项目的坚定决心。冠卓咨询总经理廖总在致辞中讲到：精益管理的征程从现在这个时刻就正式开始了，接下来会经历一段很艰难的旅程，可以说的上这是一个长征，短期来说是一个5个月的长征之路，中长期来说精益管理变革之路只有开始没有结束，所以接下来我们要走一条艰辛的路，在这里和大家分享三点：一，为什么要做精益生产，对比其他汽车厂家，丰田的盈利水平数据充分说明了精益生产对丰田模式的强有力支撑，而经过我们做过的项目实践证明，不同行业领域都通过精益管理和快速的变革在激烈竞争的环境中获得了成功；二，怎么做，这期项目的主题，6S管理这是精益里面的一个基础，使工作更容易、效率更高、现场更...

发布时间： 2021 - 05 - 28

【原创好文】如何才能有效地推进精益生产的管理

作者：赵越

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企业导入推行精益生产很容易，通过一定的培训、体系的搭建，但精益生产的管理难在坚持，难在将精益生产和企业运营管理相融合，形成适合企业自身的精益文化，而这一过程不是一件一蹴而就的事情，需要企业高层的认同，持之以恒的坚持，最终为企业铸就一条可持续发展之路。精益生产在企业落地，一般应重点考虑以下几个方面：1、需要公司高层持之以恒的重视。按照以往的经验，企业推行精益一般需要自上而下推行，因为精益的推行是需要协调各种资源、需要各方面力量的投入，如果公司高层不重视或者只是一时心血来潮，即使推行了精益，也不能长期持续下去，更谈不上精益文化的形成。2、对精益生产的重视与推行需要自上而下，落地执行需要自下而上。公司高层重视，投入了相应的资源，有了推行的动力，那接下来就需要从基层开始，逐渐开展精益改善，从基层员工开始所有人学会精益工具的使用、利用精益工具改变工作方式、工作思路、转变意识，实现精益管理的落地。在内部落地阻力比较大时，可以考虑引入外部资源，但最终还是取决于高层对精益推行的重视程度。3、有了高层领导的重视，从基层到中高层逐渐有了精益管理的意识，并掌握了具体精益工具方法的使用，接下来就需要从顶层设计，建立与公司发展战略相匹配的精益体系，如公司精益改善体系、精益人才培养体系、以及和人才培养相配套的精益人才职业规划及晋升等。只有将精益管理和企业的发展、人员管理相融合，才能形成适合公司的精益文化，最终建立适合企业自身的精益管理体系。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 05 - 24

【原创好文】忙碌小马的改变

作者：杨思民

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案例：小马是车间的技术骨干，因为工作勤恳、技术好，被公司提拔做领班，管理15个人的班组工作，上任伊始，小马认为既然公司这么看中我，我就得更加努力的工作，每天小马都第一个到现场，最后一个离开，员工操作中有什么问题，小马都能立刻帮助解决，如果有员工缺勤，小马就亲自操刀上阵。员工有什么技术问题，都立即找小马解决，每一天，小马都要处理不少技术问题，从一上班到下班，忙个不停，生产机器出现了故障，小马去解决，生产任务完不成，小马亲自上岗，生产质量有问题，小马得去分析；小马觉得自己很辛苦，但同时也很自豪，很多员工觉得生产现场离不开他，但同时小马觉得很累，连换休都是奢望，生产线离不开他，他也不放心，但年终考核时，主管却告诉他：对他的工作并不满意，认为他没有做好管理。小马觉得很委屈，但是同时报名参加《班组长角色认知和能力提升》培训，通过培训第二年他做到以下两点改变：一方面从角色定位上改变了原来“技术骨干”到“班组管理人员”的转变:当技术骨干时仅仅是自己事情的完成，关注本身的绩效和个人能力，但是成为管理人员后不仅仅是自己做事，而应该在了解成员能力后思考如何进行分工、如何激励团队，注重团队绩效和管理能力提升。也就是在目标方面，改变以往追求个人绩效的方式，现在需要根据团队成员不同能力将目标进行分解；在激励及约束方面，由于成员各自动机不同，其需求也不同，应该采取不同的激励方式，充分调动员工积极性；在沟通方面，作为一名管理人员要主动与员工进行沟通，定期进行员工访谈。另一方面是从工作技巧上转变，区分事情的重要、紧急程度，按照时间管理四象限进行区分管理。A象限包含是一些紧急而重要的事情，这类事情具有时间的紧迫性和影响的重要性，无法回避也不能拖延，先处理优先解决。它表现为生产的重大异常事件等。B象限包含的事件不具有时间上的紧迫性，但是它具有重大的影响，对班组管理具有重大的意义。这里的事件是要做到未雨绸缪，提...

发布时间： 2021 - 05 - 20

【原创好文】质量功能展开

作者：庞兆然

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质量功能展开是一种产品开发方法，由于产品开发一般要经过概念开发/产品规划、产品设计和开发、过程设计和开发及试生产/生产四个阶段，因此在使用质量功能展开时，通常采用与之对应的四阶段展开模式，即产品规划、零件配置、工艺设计和生产控制四个阶段。根据下一道工序是上一道工序的“顾客”的原理，四阶段模式从产品设计到生产的各个过程均建立质量屋，且各阶段的质量屋内容上有着内在的联系，上一阶段质量屋的“天花板”的主要项目将转换为下一阶段质量屋的“左墙”，即上一步的输出就是下一步的输入，由此构成了瀑布式的分解过程。下面简单介绍一下每个阶段的质量功能展开：1、产品规划阶段的质量功能展开指导了产品的总体方案设计，它以顾客需求作为输入，输出的是关键的设计要求或关键质量特性及目标。2、零件配置阶段的质量功能展开用于指导产品详细设计和有关技术要求的制定，它以产品规划阶段输出的设计要求作为输入，从多个设计方案中选择一个最佳的方案，并通过零件配置矩阵将其转换为关键的零件特征，因此它的输出是关键零件特性及目标。3、工艺设计阶段的质量功能展开是从设计到生产阶段的转移，它指导了工艺方案的编制，其输入是零件配置阶段输出的关键零件特性，输出的是重要度高的工艺变量及目标。4、生产控制阶段的质量功能展开的目的是使生产波动最小化，输入是工艺设计阶段输出的关键工艺参数，输出的是生产要求，如操作程序、控制计划等。本文为冠卓咨询原创文字作品，任何人或组织不得对本文进行篡改，转载或以盈利为目的行为，一经发现，将负法律责任。

发布时间： 2021 - 05 - 18

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