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产品质量问题70%来自产品设计缺陷，而非制造！
产品质量问题70%来自产品设计缺陷，而非制造！
2022 - 08 - 25
初次听到DQA的称呼，还真的不知道是什么东东。与一些世界五百强公司接触之后，才明白原来叫设计品保，是一个在新产品阶段检讨确认设计是否具备量产性的非常重要的职位。 所谓品质是设计出来的，其实DQA的工作职责就是一个最好的诠释和注脚。 统计数据表明：产品的设计开发成本虽然仅占总成本的 10% - 15%，但决定了总成本的 70% - 80%。鉴于产品设计阶段对最终产品质量和成本重要作用，人们越来越清楚的认识到：好的产品质量是设计出来的。 1、糟糕的设计真的靠后天克服吗？ 曾经几何时，围绕QCD-品质，成本，交期的精益设计理念。因为不思进取的本位主义观念，杀鸡取卵的短视行为而被抛弃。 很多代工厂和加工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计，而是躲在办公室里画图纸，再加上有经验的RD过度流失。造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力，而且也不愿承认自己的设计问题。 一味地隐藏自己的错误，混到量产就开始溜之大吉。从而糟糕的无法量产的设计问题，让这些逃避责任的RD找了一个非常冠冕堂皇的借口叫做“设计问题，制程克服。” 最终合理的设计更改建议被他们以种种理由否决，最后找了个临时凑合的对策勉强做到量产。 一但交不出来货则两手一摊，这个是品质部门的责任，这个是供货商的责任要品质改善要提升良率。然后，便是无穷无尽的...
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你的企业是否达到精益状态？
你的企业是否达到精益状态？
2022 - 08 - 23
传统企业是那些被诟病的企业，它们继承了传承百年的遗产，却没有采用丰田在过去100年里开发的精益方法。据估计，现今99%的企业属于传统企业，仅有1%的企业采用了精益战略。在寻找评估和审计精益运营状态的方法时，我最终确定了以下三个关键词：流动、同步、均衡（FSL），它们是隐藏在精益战略背后的秘密。—1—流动流动的概念是20世纪初在美国福特汽车的移动装配线上构思并付诸实践的。然而，它只在福特汽车的总装线上使用，并没有延伸到其他生产环节。贯穿整个生产过程的流动概念的实现，要等到半个世纪后，丰田的大野耐一以流动概念为中心对丰田生产方式进行了改进和完善。大野耐一在谈到老亨利·福特时总会充满敬意地说：“如果老亨利·福特活得更长，他会像丰田一样扩展流动概念。”虽然流动概念已经在丰田实践，但传统企业由于过于关注生产的数量和速度，忽视了流动作为管理哲学的基础。找到传统企业和精益企业之间区别的一个简单方法就是去传统企业的现场看看流动状况。你会发现，传统企业生产过程中的流动不断地发生停止、停滞、断开、延缓、拥挤、扭曲、交错等情况。简而言之，没有发现通过管理建立的生产过程中平稳、持续和快速的流动。建立一个平稳、持续和快速的流动是减少资源使用、保证质量、减少在产品、降低库存、缩短生产周期和降低成本最可靠的方法。每一次平稳的流动中断，成本就会增加，库存就会产生，质量就会受到影响，交货时间就会...
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造就企业改善文化的三步曲！
造就企业改善文化的三步曲！
2022 - 08 - 22
丰田生产方式创始人大野耐一先生曾抱怨，丰田员工对他的改善思想和改善要求一开始也是持反对意见的，后来经过了一个相当长的相持过程（高层坚持，员工怀疑），员工才逐步开始了改善。在这个过程中，在以大野先生为代表的管理层坚定意志的影响和推动下，员工的思想、意识和行动持续发生了微妙的变化，这种变化从简单的“物理反应”开始，最终以复杂的“化学反应”甚至是“核反应”延续着。高层的持续坚持和员工的积极参与之间形成了良好的互动关系，并最终成就了持续改善的企业文化。造就改善文化除了高层表明坚定意志和从组织上提出要求外，重要的是循序渐进和持续地推进改善活动，以便让员工在改善活动中，体会变化和转变意识（第一步：意识革新），提升能力（第二步：学习方法），实现价值（第三步：营造氛围）。1、树立现场管理样板，促进员工意识革新许多企业面对落后的管理面貌，期望通过培训解决员工意识革新的问题。实践表明，看似有效的培训往往只能短暂改变员工看法，而且这种改变很难持续，原因是企业落后的管理现实更能引领他们将学到的东西“归零”。只有现场的变化甚至是根本的变化，才是员工意识革新的良方。所以，通过5S等基础管理手段，快速彻底地改变现场面貌，树立现场管理样板，让员工亲身经历和体会身边的变化，才有可能真正革新员工的意识。在样板的感召下，员工会迸发出一种不甘落后的干劲，和你能我也能的自信心。2、搭建员工参与平台，提升员工改善能力员工的意...
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质量工具（DOE）：试验设计原理及其七个步骤
质量工具（DOE）：试验设计原理及其七个步骤
2022 - 08 - 17
试验设计是一种确定影响过程的因子和过程输出之间关系的动态方法。换句话说，试验设计常被用来寻找因果关系。为优化输出而对过程输入进行管理时，这些信息是必要的。试验设计（DOE）源于20世纪20年代育种科学家Dr. Fisher的研究, Dr. Fisher是大家一致公认的此方法策略的创始者, 但后续努力集其大成而使试验设计在工业界得以普及、发扬光大者, 却非Dr. Taguchi (田口玄一博士) 莫属。试验设计是一种确定影响过程的因子和过程输出之间关系的动态方法。换句话说，试验设计常被用来寻找因果关系。为优化输出而对过程输入进行管理时，这些信息是必要的。试验设计的理解首先需要一些统计工具知识和试验的概念。虽然可以使用很多软件程序来分析试验设计，但是对于试验者来说，理解基本的试验设计概念对于试验设计的正确应用是很重要的。01 . 试验设计三个基本原理实验设计的3个基本原理为重复、随机化以及区组化。重复，意思是基本试验的重复进行。重复有两条重要的性质，即随机化和区组化。随机化，是指试验材料的分配和试验的各个试验进行次序都是随机地确定。统计方法要求观察值（或误差）是独立分布的随机变量。随机化通常能使这一假定有效。把试验进行适当的随机化亦有助于“均 匀”可能出现的外来因素的效应。区组化是用来提高试验的精确度的一种方法。一个区组就是试验材料的一个部分，相比于试验材料全体它们本身的性质...
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工厂5S管理改善的“8个零”！你做到了几个？
工厂5S管理改善的“8个零”！你做到了几个？
2022 - 08 - 17
◆ ◆ ◆ ◆01 . 亏损为零﹝5S为最佳的推销员﹞至少在行业内被称赞为最干净、整洁的工厂；无缺陷、无不良、配合度好的声誉在客户之间口碑相传，忠实的顾客越来越多； 知名度很高，很多人慕名来参观；大家争着来这家公司工作；人们都以购买这家公司的产品为荣； 整理、整顿、清扫、清洁和修养维持良好，并且成为习惯，以整洁为基础的工厂有很大的发展空间。◆ ◆ ◆ ◆02 . 不良为零﹝5S是品质零缺陷的护航者﹞产品按标准要求生产;检测仪器正确地使用和保养，是确保品质的前提；环境整洁有序，异常一眼就可以发现； 干净整洁的生产现场，可以提高员工品质意识；机械设备正常使用保养，减少次品产生；员工知道要预防问题的发生而非仅是处理问题。◆ ◆ ◆ ◆03 . 浪费为零﹝5S是节约能手﹞5S能减少库存量，排除过剩生产，避免零件、半成品、成品在库过多；避免库房、货架、天棚过剩；避免卡板、台车、叉车等搬运工具过剩； 避免购置不必要的机器、设备;避免“寻找”“等待”“避让”等动作引起的浪费；消除“拿起”“放下”“清点”“搬运”等无附加价值动作；避免出现多余的文具、桌、椅等办公设备。◆ ◆ ◆ ◆04 . 故障为零﹝...
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精益生产和六西格玛的区别，你知道吗？
精益生产和六西格玛的区别，你知道吗？
2022 - 08 - 15
很多人经常会将精益生产与六西格玛作对比，那么，六西格玛跟精益六西格玛到底有什么区别？我们在学习时，应该选择精益生产，还是六西格玛，一些人表示不是很理解。今天，一位优秀的质量人，对比他自己多年的精益生产经验以及六西格玛经验，谈谈他对两者的看法。一什么是精益生产精益生产是日本丰田汽车公司的一种生产方式，通过生产过程优化、消除浪费、降低成本，改善质量，用最少的投入实现最大产出。是一种降低生产成本，提高生产效率，减少浪费的生产方式。同时，它也是一种经营理念和企业文化内涵。精益生产与大批量生产，以及一些传统的生产有很大的不同，在一开始推行精益的时候，可能就会有一些生产部门的人会说：我每天有产量要跑，没办法配合做精益。很多人不了解，为什么我要放弃产出产能，去做精益？随着经济发展迅速，为了顺应市场需求，相应地要求企业生产需要向小批量、多品种、低成本、高质量的方向发展。日本丰田汽车公司精益生产方式也慢慢的摸索出来了。经过30多年的努力，终于形成了一套完整的丰田生产方式，也让日本的汽车工业超过了美国。日本企业在国际市场上的成本，引起了其他国家的关注，他们认为，日本丰田生产方式正是他们成功的关键。二什么是六西格玛六西格玛的概念是由摩托罗拉提出的，代表着品质合格率达99.9997%或以上。也就是说，每一百万件产品只有3.4件次品，这是非常接近“零缺陷”的要求。六西格玛在GE取得的成功，让它成为世界学习的...
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6σ如何与二八法则进行链接？矛盾吗？
6σ如何与二八法则进行链接？矛盾吗？
2022 - 08 - 15
6σ强调做事应当精益求精，“二八法则”却提示做事不必处处用心，好钢应该用在刀刃上。如何找到二者互通互联的接口？01在20世纪80年代美国制造业面临日益激烈的国际竞争背景下，摩托罗拉率先提出6σ管理方法。这一方法的中心内容，是在统计学原理基础上，对企业运行质量指标提出了一套新颖实用的度量系统。σ数从1到6，表示质量控制水平的数量级依次提高，6σ要求每100万个活动或操作中，失误或次品数不超过3.4个，即DPMO（Defects per million opportunities）等于或小于3.4。提出这一方法需要复杂的统计学知识，而成功运用此法则要求企业倾注极大的注意力和资源。但实际上，这一方法的应用含义简单而直观，无非是强调企业在质量管理上精益求精，把事情做到最好。由于质量是商界竞争的关键，在其他条件大体可比的情况下，能把产品做得更好的企业自然更有机会胜出。6σ方法的重要性被大量经验所证实。战后日本企业能后来居上，关键是能够做到产品质量优胜、价廉物美，实际上是成功实施了6σ策略。摩托罗拉、通用电气（GE）等著名美国企业实施这一方法也多有斩获。杰克·韦尔奇也在自传中把6σ称作他采取的最具雄心的举措。02与6σ相比，“二八法则”的概括提炼过程也许不需要很强的技术性，但其应用含义却不那么直观易见。19世纪末，意大利经济学家帕累托（Vilfredo Pareto）观察英国财富和收...
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TPM管理85个你必须知道的基础知识点！
TPM管理85个你必须知道的基础知识点！
2022 - 08 - 12
1. TPM管理是什么？答：在管理方面TPM（Total Productive Maintenance–全员生产维护）是以提高企业的设备综合效率为目标，以生产全系统的预防维护为过程，以全员参与为基础的设备保养和维护的活动。2. 企业成功推进TPM的条件是什么？答：1)最高领导的全力投入和热情、有力的支持；2)设计好TPM的推进计划和展开程序；3)建立起一个和奖励挂钩的员工绩效考评和激励机制；4)营造好TPM的企业文化。3. TPM的基本理念包含哪几个方面？答：一是人员的体质改善，二是设备体质改善，三是企业的体质改善。4. TPM的三个“全”指什么？三个“全”之间的关系是什么？答：三个“全”是全效率、全系统、全员参与；以全员参与为基础，全系统为载体，全效率为目标。5. TPM推进体系中的传统五大支柱（5大本柱）是什么？普通八大支柱中的另外3大支柱是？答：自主维护、计划维护、个别改善、MP活动、教育训练是传统五大支柱。普通八大支柱还包括品质维护、间接事务、安全卫生。6. TPM小组活动的三种有效工具是什么？答：活动板、会议（小组例会）、OPL（一点课程）。7. 小组活动中TPM活动板的必要性？答：活动板是小组行动的指南，通过活动板可以了解活动的进行状况。8. 企业推行TPM的目的是什么？答：(1)设备规范化管理；(2)发挥设备的最大效能（长周期、最高综合效率OEE）；(3)从决策者到普...
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精益生产的18个黄金法则
精益生产的18个黄金法则
2022 - 08 - 08
01.使命比赚钱更重要－－管理决策以长期观念为基础企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。02.顾客至上－－追求最高的顾客满意度丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。03.杜绝浪费－－为了降低成本，消除一切浪费情形排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。04.建立无间断操作流程－－使问题被浮现丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。05.实施拉式生产－－避免生产过剩根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。06.强调生产均衡化－－使生产与日程均衡丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必...
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工厂推行5S，一不留神就走入这7个误区！
工厂推行5S，一不留神就走入这7个误区！
2022 - 08 - 08
有很多刚开始实施5S的企业认为：5S无非就是整天扫地、整理物品以及将物品进行定位。在这种想法的作用下，他们认为5S就是为了在企业有客户进行参观，或者有重要的政府官员来视察的时候，给外界留下一个良好的形象，让别人觉得本企业已经脱离了家庭作坊式的生产。总的来说，当前很多企业对5S管理活动的认识还存在不少的误区，这些误区可归纳为如下7点：—1—误区一：5S就是大扫除很多企业的员工，包括领导都认为5S仅仅是一种大扫除，只是为了改善企业形象所开展的活动。实际上，5S活动不仅能够使工作现场保持清洁，更重要的是通过持续不断的改善活动，使工作现场的5S水平达到一定的高度，促使员工养成良好的工作习惯，提高员工的个人素养。因此，5S活动与大扫除的根本区别在于：5S是持续的活动，大扫除是临时性活动，二者过程不同，目标也不同。—2—误区二：5S只是生产现场员工的事情很多不在生产一线的工作人员认为：5S活动是生产现场员工的事情，不在生产现场的人员不需要开展5S活动。这种观点也是不正确的，单个部门的5S活动是很难在全范围内取得预期效果的。例如，如果业务部门所下达的订单没有及时出厂，致使产品堆积在车间，生产车间的人员将无法进行5S活动。因此，5S活动强调的是全员参加，领导者尤其要带头参与。—3—误区三：搞好5S企业就不会有任何问题很多企业在推行5S活动的时候总希望5S活动能够“包治百病”，解决企业内部所有的问题...
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精益生产中的七大浪费及改善对策
精益生产中的七大浪费及改善对策
2022 - 08 - 04
如何降低搬运浪费？搬运是作业时有必要，但是搬运本身不产生附加价值所以是浪费。1、表现形式搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。搬运距离很远的地方，小批量的运输主副线中的搬运出入库次数多的搬运破损、刮痕的发生2、原因生产线配置不当未均衡化生产坐姿作业设立了固定的半成品放置区生产计划安排不当3、对策U型设备配置一个流生产方式站立作业避免重新堆积、重新包装4、注意点工作预置的废除生产线直接化观念上不能有半成品放置区人性考虑并非坐姿才可以5、精益生产的搬运要求地点准：直接送到需求点上品种准：只搬运现在需要的品种质量准：拿来能用，拒绝次品和返工数量准：不多不少时间准：不早不迟方法准：集成包装、过目知数、快速运输怎样降低动作的浪费？1、表现形式工作时的换手作业未倒角之产品造成不易装配的浪费小零件组合时，握持压住的浪费动作顺序不当造成动作重复的浪费寻找的浪费2、原因作业流程配置不当无教育训练设定的作业标准不合理3、对策一个流生产方式的编成生产线U型配置标准作业之落实动作经济原则的贯彻加强教育培训与动作训练4、注意点补助动作的消除运用动作经济原则作业标准怎样降低品质不良的浪费？制造不良品所损失的浪费，越做损失越大。1、表现形式因作业不熟练所造成的不良因不良而修整时所造成的浪费因不良造成人员及工程增多的浪费材料费增加要用一切办法来消 除、减少一切非增值活动，如检验、搬运和等...
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TPM管理实现的九大基础
TPM管理实现的九大基础
2022 - 08 - 03
TPM不是单纯的提高生产量或减少设备故障的局部利益的活动，而是追求整体利益的综合性艺术。既然决定推行TPM，就要几个支柱活动并行来彻底推进，应将“把生产线员工培养成操作能手；把设备人员培养成维修医生；把技术人员培养成各方面的专家”作为改善员工和企业体质的根本目标。新世纪企业的真正竞争力是人才的竞争，而TPM是实现人才竞争力的具体策略。　　TPM为什么能取得如此巨大的效果？TPM为什么能在不同的行业和部门展开呢？因为针对不同的行业和部门TPM都有相应的方法。下面简单介绍一下TPM的九大活动。01TPM基石——5S活动5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。　　02培训支柱——“始于教育、终于教育”的教育训练教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推行不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。　　03生产支柱——制造部门的自主管理活动TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性...
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精益生产之线平衡基础
精益生产之线平衡基础
2022 - 08 - 01
1、线平衡理论知识“生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：生产线的最大产能不是取决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于作业速度最慢的工位，最快与最慢的差距越大，产能损失或浪费就越大。制造现场，各个车间或小组之间，彼此的管理水平、产能等往往是不等的，企业现场管理的整体水平并不取决于最优秀的车间单位而是取决于最差的车间单位，同理，对一条生产线来言，其产量、效率高低也是如此。线平衡的定义：生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化、均衡化，调整各工序或工位的作业负荷或工作量，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待浪费现象，达到生产效率最大化的技术手段与方法。瓶颈：把一个流程中生产时间最长的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产线中的瓶颈则决定着生产线的生产速度。精益生产促进中心瓶颈的常见表现：①整体进度缓慢，生产效率下降；②出现产品零部件不能配套的现象；③一些工序加班赶货，而另一些则很轻松；④一些工序的半成品堆积过多，而另一些则很少；⑤个别工序在等材料、设备，其他工序进展正常；⑥个别生产线流动停止，出现在制品滞留时间过长情况。瓶颈的不良影响：工序的先后关系,会影响后续工序进度,如发动机装配的总装线:工序间的平行关系，则会影响产品...
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生产车间，影响进度的头等坏事是什么？你一定猜不到...
生产车间，影响进度的头等坏事是什么？你一定猜不到...
2022 - 07 - 28
在车间一线，头等坏事不是中断生产，而是生产出了不良返工品！　　二等坏事是存在隐患和效率低下，三等坏事才是生产的中断。　　在服装、箱包等行业更是如此，最可怕的不是因为停电货期晚了，而是裁片出了问题，成品出现色差等......　　—1—　　精益是一种不断改善的企业文化　　企业的精益改善，需要全员参与、人人主动地发现问题和解决问题，消除一切形式的浪费。　　这是一种不断渐进和积累的过程，它是最终目标是实现局部效率和整体效率的提升、个人收入与企业效益的共同增长。　　—2—　　顾客不会为你的无效劳动买单　　发动员工献计献策，重要的是需强调：公司十分需要有利于杜绝无效劳动的各种建议。　　什么是无效劳动？任何不能使产品增值的操作都是无效劳动，比如点数、移动、多余的手续、不必要的检查、返工、存储以及等候等等都是无效劳动。　　假如一时难以界定某项操作属于增值性还是无效劳动的范畴，那么可以问一下这样一个问题：进行了这项作业后，顾客原意付更多的钱吗？　　—3—　　管理人员不是“救火队长”　　过去，一个企业能否成功往往依赖于该企业是否具备反应灵敏的类似'救火水龙'的本领，而今天却要求具备那种'着眼长远的整体改进'的思想。　　一线的管理人员，要按照JIT（适时管理）的要求，当出现质量问题时，要立即加以揭露并集中力量解决，而不是应付当前订单，下一批大货生产老问题又出来，变成恶性循...
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实用！车间班组交接班管理制度
实用！车间班组交接班管理制度
2022 - 07 - 27
—1—　　一、目的　　为规范生产班组交接班管理，清晰、明确交接班的方法、内容和双方责任和权利，提高员工的工作效率和工作责任心，养成良好的职业习惯，确保生产稳定、连续、安全运行，特制定本制度。　　二、适用范围　　本制度适用于生产运行期间的生产装置班组交接班的管理。　　三、职能分工　　生产管理部门负责交接班的管理。　　四、定义　　本制度所指的交接班，是指上一生产班组在完成工作时间即将下班，下一生产班组即将上班，两个班组进行工作交接的过程。　　五、交接班程序　　1、交班准备　　（1）一次全面检查：交班班组员工在交班前1小时在保证正常生产的同时，必须对本岗位设备运行、生产操作、公用工具、安全文明生产（环境整洁、整理）情况等进行一次全面检查。　　（2）做好交接记录：交班前20分钟将本班生产、卫生、工具等检查情况真实详细记录在《交接记录表》上。　　2、接班准备　　（1）准时到岗：接班人员应提前到达公司，按规定要求穿戴好劳动防护用品到达自己岗位，保证有足够的时间了解本班工作任务和上班工作情况，并进行预先检查，一般要求提前10-15分钟到达岗位。　　（2）检查签字：接班班组人员到达各自岗位后，查看交接班记录，认真听取并询问交班者介绍，进入现场对所属生产、机械设备运行、操作、卫生、工具用具、安全等情况，进行逐项检查，重点生产部位要重点检查，一点一点的交接，重要的生产数据一个一个的交接，重要的工具一件...
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精益项目总失败，离不开这5大原因
精益项目总失败，离不开这5大原因
2022 - 07 - 11
—1—　　死因一之“拖延”　　谁都知道，精益管理也属于项目管理的一部分，项目管理最重要的三要素：时间节点、负责人和跟踪反馈。任何一个精益项目肯定都有“里程碑”管理。但是，计划总是完美的，意外情况却总是接连不断，你会眼看着原来的计划被一个个的“拖延”，很多项目就是这么拖死的，最后人心涣散，不了了之。　　也许你会说这是执行力不行的表现，这是团队管理能力不行的体现，但是我告诉你，即使你解决了所有的执行力和管理制度问题，还是有很多你意想不到的问题出现，我能告诉你的，解决项目“拖延”的方法和克服个人“拖延症”的方法类似，　　三个方法：　　1、尽量提前　　如果你是8个月的周期，那计划的节点必须按照6个月或者更少来设计、跟踪管理。不是说缩短计划周期就会让意外不发生，而是让意外情况提前发生，这样给你有时间去处理这些意外情况。　　2、发挥团队效应　　当一个人的状态不好的时候，效率不高的时候，你可以去找别人讨论或者召集大家开个短会，当一个人放在团队中的时候，机会激发你的表现欲望，并且集体的智慧会让你用更加宽广的思路去处理问题。一个团队也是这样，尽量合理的月总结会、周例会、班前会等可以让每个人都时刻绷紧那根弦。　　3、奖罚分明　　如果一个人全身心的做这件事，按时完成的概率是90%，但是如果他没有尽全力，结果就会将至30%以下。这是项目最致命的，在所有人都全力以赴的时候我们都不能确保按时完成，更何况还有人...
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超越对手，需要掌握这三个精益战略思维！
超越对手，需要掌握这三个精益战略思维！
2022 - 07 - 11
过去，无论是简单还是复杂的工厂，精益管理都是工厂运营的重要支撑。即使在今天，精益管理仍然是工厂管理的强大工具，致力于消除浪费和提升生产效率。　　不过多数企业管理者错误的认为，由于企业管理基础欠缺，还不满足进行精益管理的条件，他们希望在管理基础好之后再做精益管理。　　这是错误的，改善管理基础是本身就是精益的重要组成部分。企业应该在精益生产中逐渐完善管理基础，而不是等管理的大框架搭好了，再来修修补补搞精益。　　—1—　　两个重要原则：自动化和准时化　　所谓自动化，即消除不良品的机制或方法的总称。　　因为这些机制或方法拥有判断、自动停止或执行的功能，有人工智慧属性。这通常需要两个层面来实现：　　一是通过精密的工厂环节，从源头上保障产品良品率；　　二是通过严格的质检系统，设法找到能够防止不良品流出的“纠错”办法，出错后能够报警或强制纠正。　　为了减少失败成本，越是靠近品质的源头，越需要进行自动化改善。　　准时化是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法，实现产品在各工序间无停滞流转，这就是我们常说的准时制生产方式。　　在管理实践中，库存和准时化改善是紧密相关的。准时化改善做得好，库存就少。库存是结果，追求准时化既是原则，也是减少库存的手段和方法。　　所以，要减少库存，必须从准时化改善入手，持续缩短各个流程环节的作业周期。　　1、销售部门要设法缩短客户订单处理时间；　　2、采购部门要在最短时间内...
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精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”
2022 - 07 - 11
—1—　　精益管理源于精益生产，目前已由最初的在生产系统的管理实践成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。　　精益生产管理能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。　　—2—　　精益思想，就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需求拉动产品生产。　　精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”，即以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。　　精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。　　企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：　　错误，提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压，因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工，实际上不需要的加工和程序；多余搬运，不必要的物品移动；等候，因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动，人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理最重要的内容。　　—3—　　精益管理首先是一种科学的管理方法，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使各单元精确、高效、协同和持续运行，最大限度降低浪费。　　因此要实现精...
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推行六西格玛为什么会失败？要如何避免？
推行六西格玛为什么会失败？要如何避免？
2022 - 07 - 06
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。　　六西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。　　继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。　　—1—　　六西格玛的七大原则　　1. 当成一种管理哲学　　在推动六西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把六西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持。　　2. 真诚关心顾客　　六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。　　3. 根据资料和事实管理　　近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量（Measurement），然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。　　4. 以流程为重　　无论是设计产品，或提升顾客满意，六西格玛都把流...
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推行6S管理容易忽视的“行为”
推行6S管理容易忽视的“行为”
2022 - 07 - 04
6S管理是一种适用性很强，范围性很广的先进的企业管理技术手段，国际上很多的企业成功的实施，并且获得了巨大的成功，也有一些企业突破了原先生产经营的最大经济效益。国内也有一些企业成功实施，但还有很大部分是以失败告终的，在这里我们来详细分析实施6S管理失败的原因。　　、1宣传不到位　　“6S”管理由日本丰田公司工厂制“5S”(未包括安全)管理发展而来，后来逐渐延伸到多个生产领域，它对推动企业管理发挥了重要作用。这一先进管理方法受到了世界各国的重视。　　近年来中国一些建筑企业也开始引入“6S”管理，加强对施工现场的管理。但是，由于企业宣传推动工作跟不上，职工对“6S”管理的内容以及彼此之间的内在联系了解不够，尤其是对“整理”和“整顿”、“清扫”和“清洁”搞不清有什么区别，也不甚明白它对创建文明工地、实现安全生产的重要基础作用，抓不住要点，加之没有统一的行业规范、政府主管部门没有明确要求、企业自身重视和倡导不够，因此职工学习掌握有一定困难，反而不如对创建文明工地的了解程度深入。　　2、执行不到位　　6S管理的难点在于执行。从项目部人员进场到项目交付使用全过程，“6S”涵盖了所有基础管理工作，而且这些工作需要常抓不懈，而这恰恰是目前项目部采用“6S”管理方法最大的障碍。究其原因：　　既有客观调价的限制，如：　　(1) 施工场地比较狭小，空间有限，大量的周转材料无法做到及时分类管理;　　(2) ...
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