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2019 - 06 - 14
管人、用人、育人、留人之道 企业的竞争,归根结底是人才的竞争。人才是企业的生命所在,如何管好人才、用好人才、培养和留住人才,则成为企业在激烈的竞争中成长发展的关键。 1、奥格尔维定律:善用比我们自己更优秀的人 2、光环效应:全面正确地认识人才 3、不值得定律:让员工选择自己喜欢做的工作 4、蘑菇管理定律:尊重人才的成长规律 5、贝尔效应:为有才干的下属创造脱颖而出的机会 6、酒与污水定律:及时清除烂苹果 7、首因效应:避免凭印象用人 8、格雷欣法则:避免一般人才驱逐优秀人才 9、雷尼尔效应:以亲和的文化氛围吸引和留住人才 10、适才适所法则:将恰当的人放在最恰当的位置上 11、特雷默定律:企业里没有无用的人才 12、乔布斯法则:网罗一流人才 13、大荣法则:企业生存的最大课题就是培养人才 14、海潮效应:以待遇吸引人,以感情凝聚人,以事业激励人 二、以人为本的人性化管理 得人心者得天下!在企业管理中多点人情味,有助于赢得员工对企业的认同感和忠诚度。只有真正俘获了员工心灵的企业,才能在竞争中无往而不胜。 15、南风法则:真诚温暖员工 16、同仁法则:把员工当合伙人 17、互惠关系定律:爱...
2019 - 06 - 14
一、车间管理的主要任务1、健全车间生产组织,合理组织生产车间的中心任务是生产,围绕生产提高车间管理水平是车间管理的基本方向。为此,车间应在厂部生产指挥系统的领导下,建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据厂部下达的计划任务,为车间各工段安排生产和工作任务,组织均衡生产,使人、财、物能够得到有效地运转,取得最优的经济效益。2、完善车间管理制度车间在贯彻企业各项规章制度的前提下,要结合自身的特点,按照经济责任制的原则,制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管,人人有专职,工作有标准,检验有依据,强化车间管理。3、加强劳动组织劳动力是生产力三要素中最关键的因素,人的行为影响着目标的完成。车间在组织生产时,要努力为职工创造良好的生产环境,研究科学的劳动组织和操作方法,制订先进合理的定额,实行按劳取酬的工资奖励办法,不断提高工人的技术和文化水平,使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作,不断提高劳动生产率。4、加强工艺纪律车间生产过程,既是产品形成的过程,也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品,就要加强工艺纪律,严格技术管理,健全消耗、质量管理制度,在保证生产任务的同时,力求降低生产成本,提高产品质量,把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有...
2019 - 06 - 14
车间主任是安排车间生产的主要领导,如果自己技术不过硬,那是没有办法去安排生产的,在生产过程中还会出现很多样那样的问题,都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要,哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。 所以,技术是第一位的。   第二,要有良好的组织能力   生产的流程安排需要有一定的经验,没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完,而有的人却没事情做;该生产的出不来,不是很急的却生产好了!很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以,车间主任必须是懂得生产流程,能够组织好车间的人员,安排好生产秩序。  第三,要有良好的沟通能力 在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道,没有员工,管理也就失去了意义。而如何同员工相处,如何调动员工工作的积极性,是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分,还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做,哪些可以缓做,才可以让上级及时掌握车间的生产情况,以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行,不把任何人放在眼里,到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通,车间主任才好做,才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事,只有体现团队的精神才能...
2019 - 06 - 14
真正的管理大师,往往就“隐藏”在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长,没有受过专业的管理培训,但这些“小人物”有大智慧,他们能够在实践中摸爬滚打后总结出一套行之有效的管理办法。 一次,在中部省区一个偏僻小镇郊区,我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民,他们对我提出的问题要么不理解,要么漠不关心,访谈进行很不顺利——直到我遇到了一位姓岳的车间主任。 岳主任30出头,斯斯文文的,戴个眼镜,是这个厂唯一的一位大专生,说起话来思路清晰、头头是道。 我了解到,2年前,他还是另外一个车间的工段长,而当时这个车间却问题多多,不但三天两头出事故,而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间,他把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间! 他是怎样做到的呢? 什么是好领导? 岳主任说:“我认为领导的责任,就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”我问他,你这两年时间具体做了哪些事情? 岳主任说:“刚来这个车间的头2个月,我就是跟工人们呆在一起解决技术问题,经常住在厂里,从来没有正常下班过。2个月后,生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定,大概又花了1个多月时间,车间完全实现正常运转。再后来,我就是培养干部(工段长、班组长),放开手让他们干!” 岳主...
2019 - 06 - 14
现场包含“现”与“场”两个因素: “现”就是现在,现时的意思,强调的是时间性。 “场”就是场所,地点的意思,强调的是区域性;“现”与“场”结合在一起,就是赋予了一定时间的特定区域。对于制造型企业来说,现场就是生产车间。 走进现场 (1)现场的“三忙”现象:·     忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效(瞎忙)·     盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高·     迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂 (2)现场最关注的是产量:分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量(显示能力) (3)现场的功能:输出产品。 (4)现场管理的核心要素:4M1E人员(Man):数量,岗位,技能,资格等机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准材料(Material):纳期,品质,成本方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准环境(Environment):5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律当问题(异常)发生时,要先去现场检查...
2019 - 06 - 14
新员工离职高峰常常出现在入职6个月到1年,但很多企业只把重点放在前15天。该教的没教,该学的没学,你能怪谁呢?新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年,让企业损失大量的成本,如何快速提升新员工的能力,取决于前180天管理者做了什么。第1阶段:新人入职,让他知道来干什么的 (3~7天)为了让员工在7天内快速融入企业,管理者需要做到下面七点:1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自己的地方,并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评),并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一起吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。第2阶段:新人过度,让他知道如何能做好 (...
2019 - 06 - 14
我国引进精益生产的数十年经验表明,多数企业在实施精益生产的过程中均表现为开始有一定的成效,有的成效也很大,但在下一步深入的推进过程中就会遇到瓶颈,停滞不前。精益生产推进中的薄弱环节束缚了精益生产的深入实施,主要表现在:1、长期理念。绝大多数企业迫于生存压力,对社会责任,企业的长远发展,员工的价值,企业文化等缺乏长远思考,没有长期发展战略,只考虑近期利益,忽略了对长远核心能力的培养。2、持续改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产,持续是精益生产要求企业的文化,也是贯彻企业长期理念的基础。中小企业大多没有对如何持续改善引起高度重视,这是我国中小企业没有很好实施精益生产的一个重要原因。3、人力资源。精益生产要求有团队精神的人,关系企业的进步,对企业有很高的忠诚度。企业将人看做公司的资产,不断对人员进行精益生产培训和多能工培训以提高技能。而我国中小企业人力资源现状与精益生产对企业的要求还有很大的距离。4、品质管理。多数企业的现代化管理水平不高,对统计技术的应用一直很薄弱。即使在大型企业也只是应用了常用的统计技术如七种工具,对要求掌握更深一些概率论、数理统计知识的统计技术的应用可以说是寥寥无几。5、生产流程。中小企业的生产流程管理水平目前还比较落后,主要体现在定量的管理少,缺乏管理改善,在国有企业中管理制度比较完善,但执行力差,在私企管理水平比较低,制度不完善。6、看板管理...
2019 - 06 - 12
未来10年经济形势 可能你听到一些词语:中国经济进入新常态、中国制造2025(工业4.0、互联网+、AI革命)、新旧动能转换、房地产发展进入白银时代、跨入中产阶级陷阱、脱贫进入倒计时、反腐倡廉、加强党的执政能力建设、一带一路建设稳步推进中。 翻译成人话:中国经济发展稳定在5%,货币购买力贬值约为2.5%,大家要适应钱不好赚的现实,政府努力创造公平公正公开环境,其他靠自己哦!  碰到的问题 以目前中国的政治格局(稳中求改革)、经济体量(世界第二)、人口规模(约14亿、人口中位数37.5岁),可以参考美国、日本走过的路,时间在中国这一边。 ①养老问题,父母就近养老还是老家养老?个人退休是工作地还是老家?②医疗问题,农村和城市医疗水平和收费合理性?报销方法?农村合作医疗与职工医疗区别?③教育问题,小孩农村还是城市?多次换学校风险?心理问题?④婚姻问题,男多女少脱单难?门当户对+情投意合?结婚50万离婚9.9返贫?有娃婚姻稳固不?⑤财务问题,存银行买房子?打工只能温饱,创业才可以致富?勤俭持家VS负债经营?  一力降十会 如果只是你被上面的问题吓着了,你实际穷精神也很穷。如果一家人都被吓着了,穷已经实现了代际遗传,刻进了你家基因。贫穷限制了你我的想象力。再想碰到一个建国或者文化革命式的社会巨变的机会十...
2019 - 06 - 12
初次听到DQA的称呼,还真的不知道是什么东东。与一些世界五百强公司接触之后,才明白原来叫设计品保,是一个在新产品阶段检讨确认设计是否具备量产性的非常重要的职位,所谓品质是设计出来的,其实DQA的工作职责就是一个最好的诠释和注脚。 统计数据表明:产品的设计开发成本虽然仅占总成本的10%—15%,但决定了总成本的70%—80%。鉴于产品设计阶段对最终产品质量和成本重要作用,人们越来越清楚的认识到:好的产品质量是设计出来的。 糟糕的设计真的靠后天克服吗? 曾经几何时,围绕QCD-品质,成本,交期的精益设计理念。因为不思进取的本位主义观念,杀鸡取卵的短视行为而被抛弃。 很多代工厂和加工厂的RD(设计人员)不再去制造现场动手做设计,而是躲在办公室里画图纸,再加上有经验的RD过度流失。造成空中楼阁的设计无法转化成实际的制造能力,而且也不愿承认自己的设计问题。 一味地隐藏自己地错误,混到量产就开始溜之大吉。从而糟糕的无法量产的设计问题,让这些逃避责任的RD找了一个非常冠冕堂皇的借口叫做“设计问题,制程克服。”最终合理的设计更改建议被他们以种种理由否决,最后找了个临时凑合的对策勉强做到量产。 一但交不出来货则两手一摊,这个是品质部门的责任,这个是供货商的责任要品质改善要提升良率。然后,便是无穷无尽的灾难。停线,交不出来货,库存挑选,客诉,...
2019 - 06 - 12
对丰田来说,这几个字意义重大,因为这是丰田管理的最重要的原则之一,这个原则的含义是,解决问题的方法是要亲自看到实际情况,掌握一手信息。用丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎的话来说,就是: “绝不要相信一个不洗手就去吃饭的工程师。” 对现地现物最好的解释,是丰田的一个小故事,这个小故事的名字叫:“在车间走直道的家伙干不成事”,或者说,“绝不要提拔一个在车间走直道的人。” 这句话是大野耐一说的。当时,他在管理质量的时候,就亲自到车间去观察生产过程,并与第一线的工人建立起亲密的沟通关系。 比如,当你在车间走过时,员工们碰到你的时候,会不会说,“请你过来一下?”过来干什么?讨论问题呀。 如果你是个官僚,员工就会躲着你。所以,优秀的领导一定是那些现地现物的领导,走到哪里,都会有问题来找你,在车间中肯定走不成直道,这样的人才可靠。 因此,现地现物在丰田,讲的是一种解决问题的方法。丰田要求所有的车间管理人员要做员工解决问题的伙伴,要让员工乐于找你一起讨论问题。 做过丰田总裁的张富士夫也这样说过,他说:无论在哪一个层面,领导都应当做一个现场主义者。当他被派到美国负责肯塔基州乔治敦工厂时,他告诉身边的管理人员,了解工厂实行丰田生产方式时的状况的唯一方法,就是亲自到现场查看:他们是否遵循标准工作程序?是不是遵循平稳的流程和准时生产?零件...
2019 - 06 - 12
导读每一天,我们很多人,都在解决质量问题和预防质量问题中战战兢兢度过,基本上隔几天我们就编造或者优化我们的制度文件,试图弥补漏洞;可随着文件、制度、流程越来越多,质量管理体系越来越臃肿,我们却无奈地发现,质量问题一直不断发生或复发,这究竟是为什么呢? 质量管理者的奢望当发生质量问题的时候,我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”,我们迫切需要一群人出面解决;而巧合的是,我们有一只专门负责质量的团队,于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题,于是问题会更加复杂更加扑朔迷离,解决了是应该的,解决不彻底就是不对的。天长日久质量管理者觉得:质量人就像卫生巾,管控不善,每个月总有那么几天异常要处理;质量人就像卫生巾,没事的时候没人记得你,一有问题,第一个想到你;质量人就像卫生巾,解决了燃眉之急,可成绩很难让人看到;质量人就像卫生巾,有问题了拿来就用,用完了有多远丢多远。......质量管理是一部血泪史,是质量人的坟墓。于是,质量管理者们奢望:“我有一个梦想,能够与企业共同成长,能够得到充分地支持,能够得到荣誉和赞赏”。什么是质量问题?“质量成为一个问题,实际上是因为我们把质量和数量作了一个分离,是因为我们把它变成一个和交付、成本相对立的东西。……我们往往把许多的事情都当成了质量的问题。而面对质量的问题,大家又往往自觉不自觉地把它变成了一种是否有责任、知荣辱、讲道德的分野。从而使大家...
2019 - 06 - 10
一个人 的力量是有限的,团队的力量无限。给你一个新团队,就得这么管!1、明确的架构 接手任何一个部门的最重要的事情,是明确或者重新调整组织架构。 架构的关键是:谁在什么位置,负责什么内容,一定要明确: 不允许两个人交叉负责! 也不允许集体领导! 不允许有模糊的领域! 出了问题,大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩,谁的功劳也很清楚。 2、明确的目标 领导不是决定怎么爬梯子的人!他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。 所以他必须明确的指出这个方向,向全员传达。 如果这个没有做好,再优秀的团队也不会拿出好的结果。    3、没有权力,就没有责任天底下没有让马儿跑,又不让马儿吃草的事情。 你明确的委托了你的要求,就要明确的授权和投入资源给他。否则,出了问题责任不是他的,而是你的。 上司的一个重要职责,是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的,其实就是权力和资源。用好他们。 4、可视化 团队大了,最大的问题就是:你看不到问题。 即使团队还小,组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。 你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛,但是,你需要有看到这些的能力。这...
2019 - 06 - 10
【引言】质量管理部门职责不清,不仅影响到工作效率,职责错位还容易导致人心不稳。本文试着回答这些问题,供参考。第一:质量管理部门管理要点、职责和岗位设置 1、质量管理组织内部管理要点:·        应有文件化的品管组织和隶属关系;·        品管内部的人员要有明确的职责分工(职位说明书);·        文件化的品管权限-如原料,半成品,成品放行权等;·        有培训计划和培训执行记录;·        有内部奖惩制度,并与工资挂钩;·        要对产品质量数据的收集和分析,并与部门及责任人绩效挂钩。 2、质量管理部门的一般职责:·        进料检验-原料,辅料,包装物料等;...
2019 - 06 - 10
导读:核过程实际上是一个沟通过程,而且是一个正式的双向沟通过程。掌握沟通技巧,是 对审核员的基本要求。充分、流畅的沟通是审核成功的关键之一。搜集整理了有关质量审核现场的一些技巧经验感悟,作为一名身经百战的质量审核员,可能这些都不算什么,但是对于新手这些技巧和经验将会提供一个可靠的参考依据。在审核现场时,情况瞬息万变,审核员还是得应用平时掌握的相关技术和专业知识随机应变。下面分4个方面来分解现场审核的基本技巧,希望能对你带来帮助。如有好的建议和意见欢迎在下面留言栏留言。(1)面谈技巧一次成功的面谈,有利于建立融洽关系,消除心理障碍;有助于争取受审核方人员的合 作,有助于查明情况,获取需要的客观证据。①在面谈时审核员应掌握的技巧有:a.得当的提问;b.要少说,要多听;c.保持融洽的关系;d.选择适当的面谈对象。在面谈时,审核员应自始至终保持礼貌、友善的态度,如:对面谈对象及内容表示兴趣,对 误解要耐心;避免打断、干扰、反驳对方的谈话;“请”和“谢谢”适时使用;保持客观、公正的态度等。②在面谈时审核员应考虑的方面面谈是收集信息的一种重要手段,面谈的方式应与面谈情况和接受面谈的人员相适应,此外,审核员还应考虑以下方面:a.为了获得具有代表性的信息,在审核期间受审核组织内不同层次和职能的人员应予以面谈,尤其是审核需考虑活动或任务的那些执行人员;b.面谈应尽量在接受面谈人员的正式工作场所进行;...
2019 - 06 - 10
很多公司在招聘新员工时花费了诸多精力,从职位发布到海选,再到筛选,面试,考核等等。可谓过五关斩六将,好不容易找到适合的人才,终于可以松了一口气。可等到新员工上岗后发现,上手的时间长,很多地方弄不明白,不能很好地融入团队等一系列问题不断出现。 难道是选择时判断有问题?还是新员工的能力差?想想新员工经过那么多道关卡,大家的判断标准应该没问题;新员工在其它公司表现那么优秀,能力应该没问题,左思右想不得其解。殊不知,很多问题都出在新员工的入职培训上。入职培训的质量直接决定了员工后面的发展趋向。 常言说的好:好的开始是成功的一半。要想让新员工尽快熟悉环境,融入团队,发挥积极的价值和才干,我们对新员工入职培训的安排显得尤为关键。  众所周知,新员工不仅仅是招入那么简单,融入才是关键。一个人要想获得发展,既有能力也要有意愿。新员工也一样适用,对新员工培训来说,也要集中在这两个方面,只是体现在不同的培训阶段。 1.岗前培训。 对新员工来讲,意愿自不必说,既然想进来,肯定对公司有好感,对职位有期盼,有极强的加入意愿。在这种情况下,入职培训时要做好企业文化的搭建,让员工有个大致的概念。公司层面:公司是干什么的,在业界的地位如何,未来的发展方向是什么,主要突出在哪些方面,公司的组织架构是什么,我所在部门处在哪个位置,部门的主要职责是什么。部门层...
2019 - 06 - 10
一、概述  首先,介绍一下标准关于质量管理体系管理评审的要求。标准第9.3.1条规定“最高管理者应按照策划的时间间隔对组织的质量管理体系进行评审,以确保其持的适宜性、充分性和有效性,并与组织的战略方向保持一致。” 我们来对标准做一个解读。鉴于时间关系,就不一一对着条文进行解释了,直接介绍标准要求。 首先,管理评应由最高管理者(即法人代表、大BOSS)来主持管理评审的工作。管理评审一般是以会议的形式开展的。所以,公司老板组织召开管理评审会议。 第二,管理评的主要工作是对质量管理体系进行评价,目的是确保体系的适宜性、充分性和有效性。很多人一直搞不请楚管理评审和内部审核的区别。 内部审核重点是看有效性,评价体系是否有效运转。内审有符合性、有效性的问题。 管理评审是将体系作为讨论和审查对象,体系的规定是否完全满足法规标准,是否充分全面,是否对公司预期目标有促进,是否存在阻碍,是否存在可以持续改进、提高的地方。 管理评审工作属于体系的PDCA的A环节,是持续提高的阶段。管理评审的重点是在未来,判定体系是否适宜未来的发展环境。 总的来说,管理评审主要是法人代表和部门负责人的事,相当于广开言路,听听建议,及时发现、处理问题,调整方向。 虽然它跟一般质量管理人员关系不大,但部门的报告还不是由咱们底下的人写。况...
2019 - 06 - 10
生产异常管理标准,供大家借鉴!定义本标准所指的生产异常,是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形,由此造成的无效工时,亦可称为异常工时。生产异常一般指下列异常:⑴、计划异常因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。⑵、物料异常因物料供应不及时(断料)、物料品质问题等导致的异常。⑶、设备异常因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。⑷、品质异常因制程中出现了品质问题而导致的异常,也称制程异常。⑸、产品异常因产品设计或其他技术问题而导致的异常,或称机种异常。⑹、水电异常因水、气、电等导致的异常。02生产异常报告单内容发生生产异常,即有异常工时产生,时间在十分钟以上时,应填具《异常报告单》。其内容一般应包含以下项目:⑴、生产批号填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。⑵、生产产品填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。⑶、异常发生单位填具发生异常的制造单位名称。⑷、发生日期填具发生异常的日期。⑸、起讫时间填具发生异常的起始时间、结束时间。⑹、异常描述填具发生异常的详细状况,尽量用量化的数据或具体的事实来陈述。⑺、停工人数、影响度、异常工时分别填具受异常影响而停工的人员数量,因异常而导致时间损失的影响度,并据此计算异常工时。⑻、临时对策由异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施。⑼、填表单位由异常发生的部门经办人员及主管签核。⑽、责任单位对策(根本对策)由责任单位填具对...
2019 - 06 - 10
目前汽车行业普遍采用的是以 IATF16949:2016标准为管理框架的标准体系,此标准是由西方的品质保证活动发展起来的,质量管理体系设计原则是“PDCA”循环,即通过有效的策划,严格的实施、全面的测量、分析和纠正,以最终达到产品和质量管理的持续改进,按标准要求建立起的质量体系能使人、技术和管理等因素处于受控之下,起到消除特别是预防不合格产品的作用。企业热衷于质量管理体系的采标认证不仅是加强品质管理和提高企业效益的需要,更是拓展市场份额和国际贸易的必然要求。然而,现在的企业中都喊着“质量是企业的生命”,但是真正做到“零缺陷”或者始终坚持以“零缺陷”为目标而为之努力的企业真是不太多的。在企业中,当你听到员工说:检验员检查太严格了,明明顾客都发现不了的不良,但是检查员就是不放行;质保人员真是太悠闲了,一天就溜达就行了,根本没干啥活......如果你是公司高层领导,你会如何反应呢?一些企业只是为了拿到体系认证证书而做体系,不是真正的想通过体系认证而提高产品质量、提升企业的管理水平,根源在哪里?一个根据某些标准实施过认证的质量管理体系或过程仍可能处于运行不利的状况,因为这些系统和过程,先天缺乏自我纠错能力,而提供认证的机构也未必做得特别到位。认证机构通常只是对标准的符合性进行审核,因此他们有可能不去挑明运行问题的根本原因。而如果认证机构的审核员缺乏经验,而组织又认为认证证书能维持就证明了自...
2019 - 06 - 10
各会员单位及相关组织:为深入贯彻落实中央经济工作会议精神,推动产业结构转型升级,做强做优实体经济,推进国民经济高质量发展,中国质量协会(以下简称中国质协)将持续开展先进质量技术与方法推进活动,现定于2019年4月17日至19日在浙江省绍兴市召开全国质量技术大会暨第十六届全国精益六西格玛大会。此次大会旨在为应用质量技术,实施精益、六西格玛管理的企业和广大质量工作者搭建交流和展示的平台,分享国内外知名质量专家在质量技术领域的前沿研究及创新动态,总结提炼我国质量技术实践应用中的典型案例、创新成果和经验,交流研讨质量技术和方法应用及实践中的共性问题。现将有关事宜通知如下。一、会议主题探索质量技术应用 促进质量管理创新二、主办单位中国质量协会三、承办单位中国质量协会学术委员会中国质量协会精益六西格玛管理推进委员会四、主要活动(一)主题演讲邀请国际知名质量专家詹姆斯·哈林顿(H.James.Harrington)先生、美国Shingo学院执行理事肯·斯奈德(Ken Snyder)先生,国内知名专家、企业高层领导分享质量技术应用先进实践、经验体会以及最新的研究成果和发展趋势。(二)成果分享与交流遴选近年来质量技术成果中的典型案例进行发表交流,并由专家点评,帮助企业更好地掌握工具方法的应用。(三)培训与Talk互动邀请中国质协资深质量专家就质量技术领域的内容实施培训,就案例成果...
2019 - 06 - 08
大家都知道著名的精益生产七大浪费(TIMWOOD),而事实上,如果管理工作不到位,也会造成极大的浪费! 浪费1:管理工作“等” 在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面: 等待上级的指示:上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。 等待下级的汇报:任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。     等待对方的回复:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。 等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。对于这种...
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