客服热线 :  400 168 0525
Service 精益生产
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2024 - 10 - 23
质量零缺陷,是所有企业都在努力追寻的终极目标。以日本丰田为代表,在2,000多人参与组装3万个零部件的汽车制造过程中,居然在线检验员人数为0个,最后却实现了零缺陷。丰田公司能达到如此效果,防呆防错Poka Yoke起到了举足轻重的作用。 防呆法的作用在作业过程中,作业者不时会因疏漏或遗忘而发生作业失误,由此所致的问题所占的比例很大,如果能够用防呆法防止此类失误的发生,则质量水平和作业效率必会大幅提高。① 防呆法意味着“第一次把事情做好”。② 防呆法意味着“有人为疏忽或者外行人来做也不会出错即不需要专门的经验或特别注意”的制程“傻瓜化”。③ 提升产品质量,减少由于检查而导致的浪费、消除返工及其引起的浪费。④ 实现自动化,提高效率。⑤ 保证安全。  防呆模式与原则四种防呆模式防呆针对不同的过程和失误类别,分别采用不同的防呆模式,分别是: ① 有形防呆有形防呆模式是针对产品、设备、工具和作业者的物质属性,采用的一种硬件防错模式。如电饭煲中的感应开关即为一种有形POKA-YOKE防错模式。如果电饭煲中未加入水,加热开关就无法设定至加热位置,只有加水,加热开关方可打至加热位置。 ② 有序防呆有序防呆模式是针对过程操作步骤,对其顺序进行监控或优先对易出错、易忘记的步骤进行作业,再对其他步骤进行作业的防错模式。 ③ 编组和计数式防呆编组...
2024 - 10 - 22
企业引进或推行一项管理体系,需要花费很多大的精力去组织实施,但成功者寥寥,最后发现很多属于组织不得法。实际上,推行一项管理变革,也需要人、机、料、法、环、测方面的组织和准备,人机料法环测,5M1E:是指人员、机器、物料、方法、环境、测量 工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用,工序标准化在工序质量改进中具有突出地位,。工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响,工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。 结合精益质量咨询案例,总结归纳出人、机、料、法、环、测六方面的标准化要求,供企业参考借鉴。 今天就拿精益生产体系的推行举例来说。5M1E分析法(人、机、料、法、环、测)造成产品质量的波动的原因主要有6个因素:(一)人(Man/Manpower):操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等;         (二)机器(Machine):机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等;             (三)材料(Material):材料的成分、物理性能和化学性能等;         (四)方法(Method): 这里包...
2024 - 10 - 21
1问题的提出如何推进班组管理,提高企业整体管理水平,提高企业经济效益,是摆在很多企业管理者面前的重要课题。加强班组建设,就需要有载体,不能只停留在宣传层面,而是要有具体的活动来推进。借助班组看板管理来推动班组建设和班组成员积极参与TnPM活动就成了很多企业的共识。但是,从实际应用效果看,很多班组看板的作用并没有很好发挥,经常流于形式,不仅内容单一、形式简单,有时候还长时间不更新,甚至成了班组6S责任区域内的负担和障碍。为什么会这样?怎样才能使班组看板管理真正发挥作用?2体系对应的理念班组管理看板是可视化管理中的重要一环,其主要作用是将组织生产活动的要素和以看板的形式展现出来,冲击员工视觉,加强员工的视觉感知来提高员工的思想意识。看板管理以视觉信号为基本手段,以信息公开为基本原则,借以推动班组员工的TnPM自主管理和自主维护。在现场推行班组看板管理,其主要作用有:1)传递班组生产信息,统一思想。生产现场人员多,而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后,任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息,并从中掌握自己的作业任务,明晰工作重点,避免信息传递中的遗漏。此外,针对生产过程中出现的问题,生产人员可提出自己的意见或建议,这些意见和建议大多都可通过看板来展示,供大家讨论,以便统一员工的思想,使大家朝着共同的目标去努力。2)杜绝现场管理中的漏洞。通过看板,生产现场...
2024 - 10 - 18
对于制造型企业来说,现场就是生产车间,车间现场的管理对于企业的生产起着重要的作用。而消除浪费,正是企业精益管理的精髓所在!究竟该如何消除?企业老板赶紧抓紧看过来!库存浪费过多的库存不仅占用空间和资金,产生大量不必要的搬运、堆积和寻找,而且还掩盖了企业内部的各种问题。例如,生产周期不合理、设备故障太多、不良品太多等。其产生的原因主要是:企业认为如果有了充足的库存,出现问题时可以有库存先顶上,问题就可以慢慢解决甚至不用解决,最起码不必现在急需解决。久而久之,就埋下了隐患的种子。解决方法:提振需求、减少差异源。具体就是深入联系需求方,做好订单提前量、创造可预知性,联系供应方缩短供应周期、小批量、多批次,调整生产减少瓶颈使其均衡;通过设备专有化,将离岛式车间转变成流水线或虚拟流水线等。等待的浪费在加工、搬运、检查过程中,随处可见等待的现象。例如,前工序来料不及时、设备发生故障、自动机器工作、生产负荷不平衡等,都是等待浪费发生的高危时段。解决方法:做好提前量,加强协同,扩大销售量,出租厂房、代工,加强资本运作等。动作的浪费在生产过程中,人和设备的动作中只要不产生附加价值,都可称为动作浪费。例如,单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大、移动中变换“状态”、伸背弯腰动作以及重复动作等,这些不合理的动作造成了时间和体力上的不必要消耗,都是动作浪费。消除动作浪...
2024 - 10 - 17
计件工资最大的好处在于容易管理,调动员工的相对积极性,但最大弊端在于本质上将产品的质量、效率(交期)、成本的管理交给了一线员工,产品作为员工获取劳动报酬的实证,其实已经脱离了其本质的属性。不同的企业采用的计薪方式尽不相同,有计时也有计件(大部分企业都是采用的计时的方式),今天探讨一下计件工资方式的利弊。采用计件工资制度的好处一,可以提高员工积极性,提高企业的生产效率。由于是多劳多得,员工完全凭自身能力赚工资,所以,只要真是个做事的人,一般都不会偷懒!二,员工自己会自发去改进劳动方法,加强劳动技能!可以形成强烈的竞争氛围,让员工与员工之间形成你追我赶,相互攀比的心理。三,让企业的支出相对明明白白,利于成本控制,有效控制住隐性浪费。    采用计件工资制度的坏处一,员工容易只讲数量,不讲质量。对品质要求容易产生对抗情绪。二,只要是计件制,就会有不平均的现象发生,矛盾较多,处理不好,容易产生波动。三,小单不好处理,花心力太大,产生的效益却很少。四,每一次新产品上线,都得慎重对待,对管理人员要求提高很多。推行计件工资制需注意的事项一、需要一名精通工艺,精通工价预估的管理人员,精准,权威。这是首要条件,所谓的不是金刚钻,别揽瓷器活。定工价的那个人,一定要见多识广,一定要是从一线做起来的具有丰富行业经验及职业素养的人。学历再高,理论素养再强,只要没有长时间的一线生...
2024 - 10 - 16
仓库的用途是什么?大家会很自然地说仓库的用途就是存放物料、半成品、成品。其实我们应该意识到物料/成品是仓库里存放没有兑现的现金,存放的是企业的利润!由此可见我们必须对仓库重视,并通过一系列措施改变混乱的局面,届时,我们会发现仓库日常工作会十分顺畅,物料、成品储运成本将得到一个较大幅度的降低。首先我们先分享一个案例杨经理年轻有为,年纪不大就荣升经理,很被老板重视。由于仓库最近问题较多,老板特把原管生产的杨经理调任管理仓库,在上任之初就特别叮嘱杨经理一定要管好仓库。虽然杨经理知道也感觉仓库非常乱,但经过蹲点观察一段时间后才发现要远比自己原想的要糟糕的多:物料员随便进出仓库,损耗的物料领料单都没开也随便到仓里拿物料;一堆即将生产的发料单还未发料;有仓存数的物料货位上无物料,导致发不出料给产线。更让杨经理吃惊的是,硕大的一个仓库就像菜市场,一大群人在仓库里:有物料员、快递员、市场部人员,甚至是供应商的送货员和返工人员。杨经理就把负责仓库的张总管叫到自己的办公室,就自己看到的这些情况询问他的看法,张总管却满不在乎地说:仓库有那么多人,当然会显得吵一点,这个其实也很正常啊,物料员进仓库是领料,仓管员这么忙,难道还要仓管员拿到车间送到他们的手上啊!至于快递员、市场部人员及供应商的送货员和返工人员,我们都很熟的,不熟我们也不会让他们进去的。杨经理被张总管的一番抢白搞得有些发愣,张总管却没理会杨经理...
2024 - 10 - 14
管理是什么? 中国文字博大精深,管理二字拆开来分别为“管”、“理”。“管”就是遇事找谁?找“管”事的。“理”就是要理会此事,要梳理此事。一团乱麻搅在一起,不梳理不行。从这里可以看出,管理者是要担当的,要抱负的,要智慧的。基于管理者所需要的素质,我们就必须认识到要将合适的人放到合适的位置上。合适的内涵就是这个人的精神特质、个人品德、行为特征、知识技能。以上素质部分是后天可弥补,部分是先天形成。虽然性格因素可能也会受外界影响而改变,但我们不能奢望能通过后天的培训补齐他所有的短板。选拔合适的人才比培训特定的人才来得更直接、更可行。举一个极端的例子,假设我们是一个马戏团,我们需要一只会上树的动物表演爬树,我们会去倾向于找一只猴子,而不是去找一只猪来教他上树。调和不同的风格、特长,化解内部的冲突,达到更高的目标,这也是管理的目的。我们的管理水平如何?很多管理者已经在追求有序与无序平衡这样深刻的层次。之所以追求有序,是因为还不够有序。公司内部还存在很多低级的、带来严重“增”的内耗性质的无序,此类无序无论从哪个角度看不应该予以避免,所以要追求有序来扼杀此类无序。规章制度未能建立起高度的有序,所以还需进一步完善。更为重要的不是纸面制度的制定,而是监督制度的执行,培养大家对制度的一种尊重和敬畏的心理。以制度为准绳无论职位高低均以制度作为行为的准则,自然而然的可以向我们想要的有序靠拢。辅导一...
2024 - 10 - 12
精益生产管理咨询过程,会遇到很多想不到的问题,中间充满变数和新的挑战,越是困难的时刻越考验企业团队的智慧和决心。如果不能妥当处理和化解危机,那么项目的成功就会异常艰辛。自始至终,“三心”管理起到非常重要的作用。就是所谓是“三心”管理:就是发心、正心、用心。发心,就是我们的念头。我们每天都有许多这样那样的念头,有大的念头,比如志向、理想、目标;也有小的念头,比如想睡个懒觉、学点东西。有善的念头,比如帮助他人;有恶的念头,比如贪嗔痴慢疑等等。人的一生、企业的经营,无论大事小事,都是从一个念头(发心)开始的。发心如此重要,自古以来,往圣先贤们,无不重视“发心”的管理。佛教里所谓的“善护念”、“菩萨重因,众生重果”、“一念万年”,“不怕念起、就怕觉迟”,讲的都是发心问题。修行人大多知道,所谓“发心”,就是“因”,就是“种子”。因为你种下一粒种子,这粒种子迟早会发芽生长,或结“恶果”,或结“善果”,总之是“种瓜得瓜,种豆得豆”。别小看“一念之间”的“发心”,所有的成功或失败均源于此,岂能不慎乎?夫水之微也,捧土可塞,及其盛也,漂木石,没丘陵;火之微也,勺水可灭,及其盛也,焦都邑,燔山林,与夫爱溺之水,嗔恚之火,曷常异乎?古人之治其心也,防其念之未生,情之未起,所以用力甚微,收功甚大;及其情性相乱,爱恶相攻,自则伤其生,他则伤其人,殆乎危哉,不可救也。”发心管理,该从何处着手?“戒”。一定要有...
2024 - 10 - 11
彼得·德鲁克,被誉为“现代管理学之父”。德鲁克思想几乎涉及了管理学的方方面面,我们熟知的营销、目标管理、人力资源和知识工作者等许多管理理论和概念都是他首先提出来的。可以说,没有一个著名学者和成功的商界领袖不从他那里汲取养分。英特尔总裁安迪•格鲁夫、微软创始人比尔•盖茨、通用电气杰克•韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受德鲁克的影响。英特尔主席安迪·格鲁夫说:“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰,在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。”那么,如何理解德鲁克的管理思想精髓呢?1管理者必须要卓有成效1、卓有成效是管理者能够做到而且必须做到的事。2、并不是只有高管才是管理者,所有知识工作者,都应该像管理者一样工作和思考。3、对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者。4、不要认为卓有成效高不可攀,卓有成效是可以学会的。5、每个人都以卓有成效作为最高工作标准,一群平凡的人,就能做出不平凡的事。6、如何才能卓有成效:时间管理,聚焦贡献,发挥长处,要事优先,有效决策。2企业不可缺少的是效能,而非效率1、有所成就的人,都从最重要的事情做起。而且,一次只做一件事情。2、效率是“以正确的方式做事”,而效能则是“做正确的事”。对企业而言,不可缺少的是效能,而非效率。3、经理人五大核心工作:设立目标;任务分派;激励沟通;绩效评估;培育人才。4、领导者应该是引导属下...
2024 - 10 - 09
面对微利时代的冲击,赚一块不如省一块,赚一分钱要看别人的脸色,省一分钱要看自己的角色。”   浪费的定义:一切不创造价值的活动,换言之:不能够提高附加价值的部分。 最大的浪费-生产过剩的浪费      生产过剩的表现形式 “过量生产MUDA”会产生新的MUDA(二次的MUDA)① 材料、部品被提前吞吃;② 电、空气等能源的浪費;③ 货架与箱子的增加;④ 搬运者、运输的增加;⑤ 会把等待的浪费隐藏起来,掩盖稼动率不足的问题;⑥ 使先进先出的工作产生困难;⑦ 会造成库存空间的浪费;⑧ LEAD-TIME变长(在库增加)。到销售为止的时间变长(转换为钱的速度减慢即现金流减缓)生产过剩的发生原因过量生产的MUDA是所有MUDA产生的原因:① 对于机械故障、不良等的安心保证;② 错误的稼动率向上、外观的能率向上;③ 生产线停线是罪恶的想法;④作业员太多(没有按照TACT-TIME进行生产);⑤ 业务订单预测有误;⑥ 生产计划与统计错误。解决对策① 顾客为中心的弹性生产系统;② 单件流生产线;③ 看板管理的贯彻;④ 快速换线换模;⑤ 少人化的作业方式;⑥ 均衡化生产。注意点① 设备余力并非一定是埋没成本;② 生产能力过剩时,应尽量先考虑减少作业人员,但并非辞退人员,而是更合理、更有效率地应用人员。最恶的浪费-库存的...
2024 - 10 - 08
降本增效是指在精益生产里,通过技术熟练和提升,带来的单位工作时间内的工作效率的提高,相对减低了每一产品单位的生产成本。降低成本,增加效益。降本增效的实质如下:1不是简单地削减成本企业生产经营工作遭遇前所未有的挑战,恶劣的市场环境迫使我们不得不持续深挖潜力,不断降低成本,以赢得一线生机。降低生产成本原本是企业不断追求的永恒主题,但它不等于简单粗暴的削减成本。比如,为了最大限度地降低成本,我们采购了一些品位、含量等指标与公司要求稍有偏差的原料,殊不知这些东西固然采购价格比市场低一些,可为了处理这些原料,我们在生产过程中却需要付出更大的成本和精力。又如,我们必须常备的备品配件,进一些未经市场验证的产品,结果往往不到期限就需要更换,反而增加了设备维护成本不说,还要消耗大量的人力,甚至影响生产的正常进行。因此,“降本”应该是在保证质量的基础上,通过对性价比的全面比对从而实现的,其核心是建立持久成本优势,只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减措施,才是“降本增效”应该提倡和追求的。2不是各环节成本都要最低企业的生产经营是一个系统工程,要求上游到下游以及各功能部室各个环节都作到成本最低,是不现实的,或者说,刻板地追求所有环节做到最低成本,它的实现极有可能是以损失整体效率为代价的。我们在生产经营过程中,追求的是在降低成本的同时,保持整体效率的最大化,需要通过优化配置来达成。比如我们的销售工作,有时...
2024 - 09 - 30
提到安全库存,相信从事仓库管理的行业人士一定不陌生。但是对于刚入行的新手而言,缓冲库存就未必一定知道了,而且往往特别容易将两者概念混淆。今天,我们就通过将安全库存和混淆库存进行比对的方式来了解一下究竟什么是缓冲库存,缓冲库存和安全库存的最大区别究竟是什么?什么是安全库存?安全库存是为防止未来物资供应或需求的不确定性因素(如大量突发性订货、交货意外中断或突然延期等)而准备的缓冲库存。其大小取决于供应和需求的不确定性、顾客服务水平(或订货满足率),以及缺货成本和库存持有成本。顾客服务水平较高,则安全库存量增加并导致缺货成本较低、而库存持有成本较高;相反,顾客服务水平较低,则安全库存量减小并导致缺货成本较高、而库存持有成本较小。什么是缓冲库存?缓冲库存就是由该商品协定的执行机构按最高限价和最低限价的规定,运用其成员国提供的实物和资金,干预市场和稳定价格。其办法是在最高限价和最低限价之间划成三挡,即高档、中挡、低档。当市场价格涨到高档时,抛售缓冲存货的实物以维持价格在最高限价之下;在中档时,不动用缓冲存货;在低档时,利用缓冲存货的现金在市场上收购,把价格保持在最低限价以上。安全库存和缓冲库存的区别根据专业人士表示,安全库存与缓冲库存的根本区别在于:安全库存是为了避免物料供应商的原因而导致的延迟短缺等现象而建立的库存;缓存库存是为了应对自身原因而导致的需求增加而建立的库存。安全库存是根据用量...
2024 - 09 - 29
一  成本管理是势在必行的关键工作企业成本管理的重要性有以下4点:1 、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益,以取得持续性的竞争优势,那么就是要努力提升自己的竞争优势,必须精打细算,加强成本管理控制,努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。2 、工厂企业的经营管理离不开两件事:提升营业额,降低成本。企业要发展,离不开销售,按理说,销售越好,营业额越高,企业的发展就越大,事实上,销售好,营业额高,还需重视一个重要的因素,就是成本的控制。3 、一般情况下,成本降低的幅度,要比利润增加的幅度要大,即成本降低10%,利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。4 、良好的成本控制管理可以降低产品成本,提高企业生产能力和资源利用率,提高市场竞争能力,促进企业改善经营管理,有利于企业的持续发展和改进,最终提高企业盈利能力。二  掌握五大成本管理要点成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本,企业应从以下5个方面途径着手进行。1 、财务领域控制提高资金运作...
2024 - 09 - 26
1仓库安全管理注意事项1、非仓库人员未经仓库人员允许禁止进入仓库; 2、仓库环境卫生整洁,节省地面空间;3、仓库内严禁吸烟和使用明火; 4、下班前检查电源是否关闭,避免不必要的火灾发生; 5、仓库应有应急出口,不可仅有一个大门; 6、仓库应配备足够的消防器材,如消防栓、灭火器等。  仓库安全管理就是针对物品在仓储环节对仓库建筑要求、照明要求、物品摆放要求、消防要求、收发要求、事故应急救援要求等综合性管理措施。仓库安全管理员要严格遵守各项章程。2材料的安全存储原则1、清晰标明存放的位置与通道;2、不得妨碍通道与出入口;     3、材料堆放必须平稳;4、减少不必要的搬运;  5、不得妨碍消防器材的紧急使用;6、不得堵塞电气开关及急救设备; 7、不依靠墙壁或结构支柱堆放; 8、易燃易爆物品必须隔离存放。   3仓库有以下方面需要安全注意      一、常用检查1、防火灾、配备灭火器。2、防有害气体,禁止存放有毒有害气体,门窗要通风。3、防自然,保持库仓内干燥,防高温,常通风。4、防盗窃起冲突造成人员伤害。5、定期对仓库进行检查。          二、设备方面1、RF枪是否完好并与固资帐物一致、放置规定区域2...
2024 - 09 - 25
班组长是指在生产现场,直接管辖5—20个左右的生产线操作工,并对其生产结果负责的人。管理控制的幅度,因公司及行业区别而有不同,而其称呼也有所不同,有组长、班长、领班、拉长(Team Leader)等称谓。01一名合格的班组长,应是前线的指挥员——除了技术过硬,指导工艺工序,还要有全局的高度,定期给员工开早会、做心理辅导,提高组员出勤率。主动与前工序部门沟通,控制好品质。积极参与IE改善,从技术型人才提升为有领导力的综合型人才,适应行业的未来发展。选配好班组建设的组织者班组建设要靠人去实施,班组长是“兵头将尾”,班组的一切工作都要靠他来组织实施,因此选配好班组长非常重要。● 班组长必须具备优秀的品德、卓识的才干,其凝聚力和实干强。● 班组长要具备管理能力,能把整个班组拧成一股绳,充分发挥集体的智慧。● 班组长要敢于碰钉子,大胆地抓,严厉地管,切忌欺软怕硬,造成离心离德。● 班组长要有创新能力。好的班组长应既能完成任务,又能不断创新,不断地为企业领导提供合理化建议,不断地开拓班组工作的新局面。班组长是班组的当家人。如果班组是公司的细胞,班组长就是细胞核,是班组的“主心骨”。班组构成少则几人,多的几十人。如果没有一个当家人,就形不成统一协调的战斗集体,上级下达的各项指令、任务就不会有力地组织贯彻执行,运营工作和生活中的疑难问题就无人组织研究,并加以解决。班组...
2024 - 09 - 23
管理必须要做两件事:提高效率和降低成本!而要达到这个目标,也就是管理的核心则是决策,管理就是在决策基础上做正确的事和正确的地做事的组合!作为一个管理者,以下8项生存技能必须熟练掌握:1制定计划1. 士气的来源是团结,最重要的来源是绩效。2. 绩效(目标)的实现是激励士气的来源。3. 如何设定目标是计划的第一步。我们应该知道(1) 部门的使命是什么?(2) 谁是部门的顾客?(3) 这些顾客需要什么?我们如何满足他们。(4) 我们的所作所为会影响那些人或部门?那些部门或人会影响我们?(5) 那些是我们的优势。(6) 那些需要该改进。(7) 我们需要变成什么样。4. 制定计划的好处是协调团队、更充分利用资源、增强团队效力、加强操作控制。5. 制定计划的7个因素:目的、实间、地点、人选、程序、评估和传达。制定计划2行动与检查1. 让你的上司及时了解进展情况、把上司作为第一资源、发挥上司的长处、让上司顺着自己的思路来工作。2. 周密的计划-有效的行动-严格执行定期检查-积极的评估处理3. 计划需要有效的执行4. 出色的计划者在执行计划前,一定要思考制定进度计划。5. 计划的执行过程中,要通过健全各类反馈信息,严格检查计划。6. 检查处理时,要即使总结例外问题,尽量把它们转化成例内管理。7. 检查的技巧:检查根据与其目标制定的计划、根据预期结果进行比较和评估及进行调整。3有效授权1. 你不可以...
2024 - 09 - 20
01精益改善从员工理解和支持开始做起首先,看两个问题:(1)“企业做精益,做改善,效率提升了,人数削减了,但员工们更辛苦了,员工流失率也加大了,员工们的抱怨也更多了,怎么办?”(2)“做精益,做改善,不就是想让员工多干活少拿钱吗?不就是变相的裁员吗?谁愿意做改善使自己更辛苦?谁愿意做改善丢掉自己的饭碗”?以上两个问题,是不少企业在实施精益过程中听到的员工们的抱怨。是什么原因导致员工对推行精益执如此的反对态度呢?我们应该认识到,这种抵触是员工们担心精益生产改善会影响到自己个人利益的条件下衍生出来的。抵触不是应该克服的对象,企业管理者需要打消员工在这方面的顾虑,而不是一味动用权力逼迫员工去做精益生产改善。如果企业没有就做精益改善的原因和目的向员工进行说明并回答员工所关心的问题,那么精益改善活动往往会变成一阵风的运动。管理大师德鲁克说:“百分之六十的管理不良来自沟通”。企业在推动精益改善时,应该养成这样的习惯:当决定做一件事并希望得到员工理解时,须与员工面对面沟通,直到确信员工理解为止,而在员工充分理解的基础上再开展工作,就能得到员工的支持与拥护。02精益改善要做到员工和企业双赢对客户进行辅导时发现,不少企业的老板总是“很忙”,凡是亲力亲为,一个人包揽全局,总管大小事,四处“救火”,企业离了他简直一团糟。这种现象在很多企业普遍存在,很多中基层人员认为,改善与变革是领导的事,观望高层出高招...
2024 - 09 - 19
很多人把丰田生产方式理解为就是JIT模式,并且JIT模式就是“零库存”,这其实完全是误解。从丰田的精益屋可以知道,JIT即just in time,是说在合适的时间,生产合适的数量,它是丰田生产方式的支柱之一,不能代表丰田生产方式的全部。01JIT≠0库存很多人对JIT的认知局限在其一种理想状态中,将JIT称为零库存管理。事实上,JIT更确切的说法是在恰当的时间、恰当的地点,以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品,这一点从其英文全称即可看出:JIT=Just In Time。02从“0库存”到“合理库存”不切实际的0库存管理,一定会造成很大的问题。企业的想法应该从追求理想的“0库存”管理转变为追求现实的“合理库存”管理,即力争实施转移库存和逼近零库存的管理思路,并以此来提高企业的竞争力。 具体实施策略  1、适时适量生产依据 JIT 管理原理,一个企业所有活动只有当需要进行的时候才开始,即只有在需要的时候,才按需要的品质和数量提供所需要的产品和服务。因此, JIT 生产策略就是,只在需要的时候(既不提前,也不推迟),按照客户需要的品质和数量,生产客户所需的产品。该种减少库存方法的关键在于搞好市场预测,其重点是分析研究和预测市场商品供需的发展趋势。要想准确预测,就必须重视市场的调查研究,重视资料的收集和研究工作,掌握充分的历史资料和现实情况,拥有的资料愈...
2024 - 09 - 18
01何为精益生产精益生产(LeanProduction,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(JustInTime)生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程,也是追求卓越的过程,它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境的追求七个零的终极目标。02精益生产的四个特点大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性,当然精益生产管理企业也是一样的,精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高,同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力,但是虽然很多的企业都想实行精益管理,但是却没有真正的明白精益生产的一个特点,那么精益生产管理有什么特点呢?1、消除一切浪费,追求精益求精精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不...
2024 - 09 - 14
精益生产管理给企业带来了很大的变化,也给企业带来了很好的经济效益,企业面对这样的精益生产方式一定要好好的把握,不能不重视,只有运用到自己的企业中,才能为自己的企业获得一定的效益,才能解决企业存在的问题。以下这12件企业大事是精益生产管理要干的!1消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力,只有从根本上消除这些,那么企业就会快速发展起来了。2降低库存精益生产管理是一种追求无库存生产,或使库存降低到极小的生产系统。降低库存的目的就是为了解决问题和降低成本,而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。有很多的企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程、提高品质,就一味的要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没有降低反而急剧上升,于是就以此说,精益生产不适合我的行业、我的企业,这种误解是需要极力避免的。3建立无间断流程以快速应变建立无间断流程,将流程当中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变客户的需要,这点对于精益生产管理是很重要的。4关注流程,提高总体效益什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体的效益,而不是提高局部的部门的效益,为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜,所以,在精益生产管理中,流程管理很重要。流程管理好了,对整体...
扫描进入小程序
分享到:
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线:400-168-0525
联系人:王老师
邮箱:cynthia.wang@gzconsult.com
地址:北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开