如果问大家一个六西格玛项目的5个步骤---DMAIC中，哪个步骤最困难，我相信十有八九都会跟我说A最难，接下来可能是M，I，C，最简单的应该是D。因为A里面用到的统计学知识最多，而D用到的统计学知识最少。可是，以我自己的实践来看，结果可能出乎大家的预料，统计学分析往往不是决定项目成败的主要原因，而多是我们平常都忽视的一些原因，如沟通，现场分析等。我认为在DMAIC的5个步骤中，难度依次递减，最困难的是D，然后是M，接下来再分别是 A，I，C。大家再联想到自己归纳的一些六西格玛项目失败的因素，往往不是“我不知道用什么统计工具去分析”，而往往是'领导不重视，我无法获得资源，旁人不配合'，'大家认为这是我的项目，不是他们的项目，所有事情都是我来做'等问题，统计学往往不是决定项目成败的主要因素。

01定义阶段：大方向错误，项目失败

为什么说定义阶段是最困难的步骤，因为定义决定这个项目大方向，分析出错，还可以重来，大方向错，满盘皆输，大致有以下几种情况

1. 定义阶段决定了这个项目是否能得到支持一般来说，不建议由绿带/黑带自行挑选项目，而建议由主管或者经理为绿带/黑带挑选项目。因为如果由绿带或者黑带自己挑选的项目，并不一定涉及经理们所关注的问题。如果不是经理们所关注的问题，那自然得不到他们的支持，那这项目接下来的命运可想而止。

2. 定义阶段决定了这个项目的可操作性我经常会在培训要求绿带提交的他们项目的Action Charter，我也往往收到一些让我无语的项目。如项目的定义太宽，如有一个项目工程师提交的绿带项目是提高产品的准时交货率，而且，他并没有指明他想把准时交货率提高到什么程度。我和他大致讨论了一下这个项目，发现这个项目涉及销售预测，设计，物料计划，生产计划，项目管理等5，6个部门，协调起来非常复杂，从我的角度来看，这至少是一个黑带项目，以他的能力和职位根本无法协调。于是我建议将这个项目进行分解成若干个部分，他可以挑选与他工作最有关的部分来做。如项目设计的流程不受我们控制，这种项目往往是要求供应商或者客户改变的，基本上不可能实现。有一个SQE提交的项目，是减少供应商供货中的次品率。但经过讨论，发现为了减少供货中的次品率，主要是要求供应商进行流程改善。这种项目失败的可能性极高，因为国内的供应商本身的质量管理水平就非常薄弱，弄虚作假成风，唯一可行的办法就是人员驻厂几个月，实地监督供应商改善，但这样的操作可能性不大，最后往往是不了了之。

3. 定义阶段决定了在这个项目中，指标能否被量化，是否能够使用数据分析。曾经碰到一个项目，一个绿带想改善产品在200kv的高压测试的通过率，我去实地了解了一下，耐压测试失败的原因往往是由于产品上存在划伤造成的，但是细小的划伤很难被发现，无法在测试之前被发现，只有在高压测试之后，被电弧“打伤”之后才能被肉眼发觉。这个项目基本上没办法辨识项目的输出与输入，输出是离散型数据，即通过或者通过。输入只能是班次，人员等很常用的因素，所以我最后建议由技术部门从技术分析的角度去尝试，而不建议使用六西格玛方法。还曾经碰到一个项目，想减少在保质期内产品在客户端失效的比例，但是由于我们产品的保质期为5年，而且历史数据不足，需要重新收集数据，据我们估计，数据收集周期要有两年。这个绿带也不愿意等两年再拿到证书，所以换了项目。

02测量阶段：数据错误或数据质量差

测量阶段是第二困难的步骤，因为收集数据的质量决定了接下来数据分析的质量，分析得再好，如果分析的原始数据是错误的，那分析的结果一定是错的。在测量阶段绿带/黑带们常常会犯以下的一些错误

1. 不去现场观察流程，而只在办公室拍脑袋，制定数据收集计划我碰到过相当多这样的情况，如果不去现场仔细的了解流程的实际情况，如何能很好的辨识流程的输入因素，如何能制定良好的数据收集计划。我一直要求在测量阶段第一步就要去画流程的Detail Process Map，其目的就是为了让绿带/黑带在一开始去很好的观察流程。但我收到他们画的流程图后再去现场实地比较一下，却发现他们画得和实际情况往往不一样。他们往往是问了线长问了些问题之后，就画了出来，或者是根据程序文件画出来的。

2. 不做MSA。MSA的重要性不谈了，大家都知道。

3. 制定了数据收集计划后不与具体的操作人员好好沟通，直接扔给他们完事。实际收集数据的人员往往不是技术人员，不懂E文，不清楚具体要求，收集的数据的质量可想而知。

4. 不能良好的量化。有些明明是连续性的数据，最后却使用离散型的数据来测量。如曾经碰到一个项目，是减少产品的漏气率，在实际操作过程中，他们一开始是以通过或者不通过来收集数据，结果得到全部是连续性数据，很难分析，但是实际上，产品的漏气率是可以测量的。

03分析阶段：人的问题？

老实说，在A阶段，我辅导的绿带的确也碰到了很多问题，但是基本上都能顺利解决，因为他们往往觉得自己不太懂数据分析方面的知识，所以会及时和我联系，那我也会和他们及时沟通，告诉他们如何分析。实际情况往往是这样，一个人如果觉得自己不懂的话，他们往往会虚心请教，事情往往会顺利解决，就怕自己觉得很懂，在阴沟里翻船。在A阶段，我碰到的最多问题不是在数据分析阶段，而是在主观分析的一些工具上。有个兄弟问我，通过一些主观工具分析，如FMEA，鱼骨图等等往往会得出这些都是人的问题，如工人不努力，工人责任心不够等等。那怎么办。实际上管理问题或者人的问题是一个万金油式的回答，往往是当你找不到确切的问题原因的时候，就会往管理或者人的问题方面去靠，操作工职位比较低，不能为自己辩护，而管理问题也往往落实不到人，生产主管说一句他会加强管理，就结束了，没法出具体的行动。

那人和现场管理究竟有没有问题，可以说有的，人不是机器，一定会犯错，这是没办法解决的事情，如果他们的态度有问题，如有法不依，那这个问题就比较大，那只能选择惩罚，但是如果是技能或者其他方面除了问题，我们是可以帮助他们改进的。我反对一上来就怀疑人的态度有问题，因为这往往会掩盖我们真实的问题，所以在怀疑人的问题之前，你可以先尝试回答以下一些问题。

1. 我们在现场有没有SOP，WI等程序问题？这些SOP或者WI是否易于操作？有没有一些办法帮助现场人员更好得操作。我们公司的服务部曾经碰到一个问题，服务人员到现场了之后发现客户并没有做好相应的准备工作，无法开展工作，导致无效等待时间。程序文件规定服务人员到之前必须与客户确认。所以主管认为这是服务人员不按程序文件操作，责任心问题。但实际上我发现，程序文件只有一句很笼统的话，即服务人员到之前应与客户确认。但落到具体情况上，服务人员需要与客户确认的情况非常多，设备情况，客户方的准备情况，工具的情况，到达时间等，服务人员在于客户确认的时候，经常会遗漏内容，毕竟，人脑不是电脑。所以我建议，要准备Check List，让服务人员按照Check List与客户联系，这样可以避免遗漏内容，这样有效的减少了这样的问题。在一个公司内，管理人员和一线工人往往被认为是两个等级，管理人员就应该吹空调，而一线工人则应在现场，所以管理人员很少去现场观察，坐在办公室里想当然，而且认为一线工人文化低，比较笨，所以出事情往往先责怪一线工人有问题，而很少自我反省。

2. 如果我们有SOP和WI，而且易于操作（是否易于操作要一线工人说了算，不是工程师），那我们接下来要考虑的事情是，一线工人是否了解SOP和WI，我们有没有组织相关的培训。中国式传统的培训方式就是师傅带徒弟，至于SOP和WI，往往不看。而且SOP和WI会经常更新，所以相关的培训必不可少，培训要做好记录，这就是证据，甚至还要有认证记录。如果一个操作工告诉你，他并不知道相关要求，如果他入职没有被培训，那就不是他的责任，如果他培训了还不知道，那就是他的态度问题，培训不认真。不同的原因的处理方法是应该不一样的。

3. 如果我们以上一切都具备，那最后还要考虑一个记录和监督机制的问题，当然这不适合所有情况。如机器保养，应该做好相关记录，然后保存，或者还需要主管签字。这就是一个记录和监督的问题。这样就可以给操作人员形成一定的压力，让他去遵守SOP和WI。如果操作人员说已经清洗过滤网了，我们在生产过程中发现滤网非常脏，OK，说明他没有清洗过滤网，这就是证据，可以处罚的，处罚有依据，大家心服口服，如果没依据，那大家不服气。个人的看法是，FMEA，因果图，或者是鱼骨图，说到底还是主观分析工具，结果非常容易被人所操纵，所以在实际操作过程中，一定要避免分析出管理问题和人的问题这样的无底洞，而是要落到实际的流程问题之上。如果不很好的控制，任何分析的结果都会最终归结到“老板不重视”这种没法解决的问题上。

04改进和控制：组织内的阻力

想必前面几个步骤来说，I，C在技术层面的困难不是很大，最大的可能是来自组织架构内的阻力。如何克服组织架构内的阻力，这从来就没有一个什么标准办法。个人的一些简单的感想如下

1. 先礼后兵，首先，我们应该尝试良好的沟通，尝试用数据说话，向其展示我们使用数据分析的结果。沟通过程中必须报着对事不对人的态度，而且要诚恳，让别人感觉你是在帮助他解决问题，而不是在居高临下得教训他。先尝试与其一对一的沟通，如果不行，再想办法在报告中体现，充分展示对对方专业和管辖权限的尊重。如果不与其沟通，直接先把问题捅上去，先曝光，基于国人的文化，对方很少会在接下来的时间内平心静气的跟你讨论，而是一定会先想方设法为自己辩护，这样基本上是即毁了关系，也毁了这个项目。与老板沟通，用老板的权威压制对方。这一招要慎用，这里说慎用，不是说不能用，但是要慎重，而且要点是绝对不能一上来就用，要用的话也是应该尝试与之沟通无效后才使用。国人的文化，向来重关系的，这最后一招，就是拿损害你和他的关系换项目的进展。这会带来非常多的其它负面效应，这个项目可能会成功，但是将来他可能给你穿小鞋。其他同事也可能会认为你是个不讲情面、不尽情理的人，与你保持距离。总之，这是一个牵一发，动全身的动作，多考虑一下总比贸然使用的好。

2. 老板的看法可能与你不一样我同意有的老板是非常愚蠢的，但是据我的观察，大部分的老板还是有其独特的思维方式的。我们有的时候，一旦自己的提案得不到老板的支持，往往会发出一些抱怨，这也正常。但是我也要指出，由于老板处的位置与我们不一样，他考虑的事情的角度和我们不一样，关注的热点也不一样，所以他的看法与意见的确会和我们不一样。千万不要觉得自己的提案没有得到支持就觉得老板不重视，要让我们的提案得到支持，千万不能仅从自己的角度出发，也要能从老板思考的角度出发。个人看法，DMA这三个步骤是可以靠个人的力量独立完成的，但IC绝对是要团队合作完成的，因为I步骤能否顺利实施是基于管理决策，而C步骤是基于企业的纪律性的，所以IC步骤考验着这公司的文化，管理水平，以及纪律性。

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