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Service 六西格玛
  • 用最低成本,全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
2024 - 12 - 13
01 什么是六西格玛?六西格玛是一项以数据为基础,追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音,统计学用来表示标准偏差,即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性:用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会,即合格率是99.99966%。而三个西格玛的合格率只有93.32%。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六西格玛(Six Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种质量管理哲学。02 六西格玛类似于SPC吗?六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理,SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工具,像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。03 实施六西格玛的目...
2024 - 12 - 11
生产的产品品种是越来越多,产品生命周期越来越短的市场环境下,生产部生产压力越来越大:客户要求交货期更短,更准时,且价格更低,质量更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力、车间是制造型企业的中心,车间和制造部门管理的好坏,直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成,伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天,车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务,又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制?1质量的重要性“质量是企业的生命”,这是众多企业用经验或教训总结出来的结论,大家已深信不疑。  这句话的大概意思是:产品质量没做好的话,最终就会被消费者拒绝和被市场淘汰,企业产品卖不出去,企业就会倒闭关门,所以,质量好坏事关企业生死存亡,是企业的生命。 从另一个角度去看,质量的重要性也不容忽视:因质量问题而返工不仅影响生产进度,更严重的是影响了员工的工作情绪,从而会导致更多问题的出现,生产进度就进一步受到影响。    生产进度跟不上又直接影响货期,从而影响销售甚至导致丢单,那么工厂就谈不上创造利润,没有了利润我们的工资哪儿来?那么质量不仅关系到公司的兴衰,也关系到我们的切身利益。2如何控制好质量要想控制好质量...
2024 - 11 - 26
品质改善的核心在哪里?是在技术上,还是在设备上?非也,品质改善的核心是改变人。一切工厂质量的问题,说白了都是人的问题!第一,员工动作的规范和优化,这是解决品质问题的第一个思路。很多品质问题说到底就是员工操作不规范造成的,这是很多企业容易忽视的地方。我们做过的很多案例都没有做什么特别的技术设备上的改进,就是规范和优化了员工的动作,效果就很明显了。所以,以后遇到质量问题的时候,不要把它看得很复杂,先从员工的操作动作入手。第二,进行横向控制,就是互相检查。    横向控制就是对问题层层把关,进行隔离,并且互相检查要到位,这是非常有效的方法。       第三,大面积排查问题,在点上解决问题。通过对质量问题进行排查,并且每天排查,取得成效的。注意,查出的问题再多,都要一个点、一个点地去解决,同一个时间段,不要解决太多的问题点。还可以在生产某个产品之前,排查这个产品曾经出现过的历史问题,然后一点点地落实责任人去解决。这样的排查方法也是一种非常好的方法。做品质改善除了掌握以上三点,还要注意怎样去改变人。1. 要改变人。就不要把遇到的问题妖魔化,要相信员工能解决这些问题。佛家说:“何其自性,能生万法。”人的自性其实是很伟大的,所以要相信员工,要相信这么多问题没有解决只是因为没有去做、没有去管,要相信问题其实是很简单的。...
2024 - 11 - 25
三不原则的基本做法一、不接受不合格品不接受不合格品是指员工在生产加工之前,先对前传递的产品按规定检查其是否合格,一旦发现问题则有权拒绝接受,并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工,追查原因,采取措施,使品质问题得以及时发现纠正,并避免不合格品继续加工造成的浪费。二、不制造不合格品不制造不合格品是指接受前道的合格品后,在本岗位加工时严格执行作业规范,确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况留意,避免或及早发现异常的发生,减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品,才能使得不流出和不接受不良品变为可能。三、不流出不合格品不流出不合格品是指员工完成本工序加工,需检查确认产品质量,一旦发现不良品,必须及时停机,将不良品在本工序截下,并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品,会被下道工序或“客户”拒收。三不原则的实施要点一、谁制造谁负责一旦产品设计开发结束,工艺参数流程明确,则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始,规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后,员工必须立即停止生产,调查原因,采取对策对产品的质量负责到底。二、谁制造谁检查产品的生产者,同时是产品...
2024 - 11 - 13
导读我们在日常的质量管理中,经常会以“员工质量意识不强”、“员工的质量意识差”等理由来解释所出现的质量问题。从某种程度上来讲,员工的质量意识问题似乎成了我们分析和解决问题的借口。那么事实又是怎样呢?一起来探讨员工质量意识的问题吧!质量意识是质量理念在员工思想中的表现形式,包括对质量的认知、质量态度和相关质量知识。质量意识具有对质量行为的控制作用,是一种超我意识。质量意识从内容上来说,主要包括了以下三个方面。对质量的认知所谓对质量的认知,就是对事物质量属性的认识和了解。任何事物都有质量属性,这种属性只有通过接触事物的实践活动才能把握。一般说来,人们总是先接触事物的数量属性,例如事物的大小、多少,然后才可能接触事物的质量属性。质量相对于数量,可能更难把握。通常情况下,数量可能是事物的现象,而质量可能涉及到事物的本质。要认知事物的本质,没有一番艰苦的过程,往往是不行的。因此,对质量的认知过程可能比对数量的认知过程更长,也更难一些。从这个角度看,对质量的认知更需要通过教育培训来强化。对员工来说,对他们认知产品质量特性、认知质量的重要性,仅仅通过他们自发的、盲目的、放任自流的实践过程可能是很不够的。因此,加强对员工的质量教育培训很有必要。对质量的态度质量认知是形成质量态度的基础。这也是质量意识中最关键的。质量认知是形成质量态度的基础,但仅仅有质量认知往往并不一定就能形成较高的质量意志,也不一...
2024 - 11 - 08
对于制造业来说,发生质量问题是在所难免的,因为产品种类多、产品生产工艺复杂、产品实现涉及的环节多、影响产品质量的要素多、涉及产品质量的人员素质差别大等等,没有哪家制造业没有发生过质量问题。所有的制造业都是在质量问题中逐渐成长起来的,所有的制造业都是在解决质量问题过程中变得成熟起来的,所有的制造业都是在解决质量问题过程中提高了影响力与竞争力。所以说,对于制造业来说,出现质量问题很正常,最让制造业经营者不能接受的是:●同样的质量问题一而再再而三地发生●同样的质量问题被客户频繁投诉索赔为什么呢?备注:不是所有的质量问题整改都需要如此复杂繁杂,要根据质量问题的影响严重程度而决定,防止出现“小题大做、大题小作”的情况。 01质量问题发生的原因没有找对找全对于公司发生的质量问题,没有用心深入分析排查原因,导致排查的原因只是一个点而不是一个面,自然质量问题也就不能得到彻底的解决。因为大家都知道,影响质量的要素有很多方面:人员方面、设备方面、物料方面、操作方面、生产环境、生产管理、生产变更、质量检测,同时影响质量的环节同样有很多方面:订单管理过程、物料采购过程、产品设计过程、产品生产过程、产品搬运过程、产品仓储过程、产品使用过程。所以说,发生质量问题,往往不可能是某一个要素或某一个过程的责任,有可能涉及到多个要素或多个过程,要想彻底解决质量问题,必须要针对每个要素、每个过程深入分析排查,...
2024 - 10 - 24
各种质量相关事情,生产都不配合,比如工装磨损,质量通知生产去送检维修,生产就表示他们只负责使用,其他的都不管。再就是返工,发生原因质量一直在说,生产一直不配合解决,最后批量不良几千上万件时,返工时生产表示发出去就跟生产没关系了,品质自己想办法去返工。再就是私自更改工艺,两个工位合并,去掉一些工序之类的,品质多次提出生产不理会,产出不良品也是品质的责任,各种之类的,找老板的话老板就会让品质自己解决问题,反正什么都执行不下去......上述感受,写出了质量人满满的无奈。“品质和生产”一个永不过时的话题,很多关于品管难做,原因无非是抱怨领导不重视,生产部不配合,薪水低,没地位等等,其中关于生产部门不配合的不在少数。生产部追求的是产量,是效率,品质部追求的是质量,是效果。虽然核心价值与使命不一样,但其实是殊途同归的。高产出不一定就是低质量,高质量也不一定会低产出。如果管理体系好,团队协作好,系统各方面都运行稳定,共同努力协作改善,生产与品质完全能同步提升。譬如手掌手背,谁也离不开谁。理论上说,二者不应该有冲突。但事实上,因为立场不同,追求的指标不同,生产部与品质部的分歧与冲突在所难免。以下是部分关于生产和品管的讨论,你怎么看?观点一:质检部门相当于道路上的警察,生产部相当于行驶的车辆,企业是需求运输的国家,技术部门是制定法律法规的主流和研究部门,其实大家利益是一致的!希望大量的车流持续不断...
2024 - 10 - 15
质量标语、质量口号在我们工作、生活中随处可见。有些标语高端大气上档次,而有些标语则很奇葩。你还记得哪些标语让你记忆深刻,哪些标语又让你笑而不语呢?小编收集整理了200多条常见质量标语,赶紧和小伙伴分享吧。质量标语1. 质量是企业永恒的主题。2. 市场是海,质量是船,品牌是帆。3. 今日的质量,明日的市场。4. 筑质量长城,兴中华经济。5. ISO9000— 效率、效益之源。6. 构造“质量、环境、安全”—— 一体化的管理体系。7. 建有质量文化的质量体系,创造有魅力、有灵魂的质量。8. 未来的成功属于质量领先者的世纪。9. 21 世纪——质量领先者的世纪。10. 铸造辉煌,唯有质量。11. 品质的优劣比成本更重要。12. 以质量求生存,以质量求发展,向质量要效益。13. 以质量求生存,以改革求发展。14. 品质合格是尽社会的义务,品质卓越是对社会的贡献。15. 质量是成功的伙伴,贯标是质量的保障。16. 和传统的昨天告别,向规范的未来迈进。17. 只有步入国际标准的轨道,才有无限延伸的空间。18. 用户是企业发展的源泉。19. 正视危机、增强信心、艰苦奋斗、再创辉煌。20. 增强紧迫感、加强责任心、全力抢市场、打好翻身仗。21. 能上能下,能进能出,唯才是举,唯能是用。22. 转变观念,转变作风,创新机制,创新局面。23. 把生命注入到产品中去,产品就会在市场上活起来。24. 制造...
2024 - 10 - 10
不良率是指在一定时间内,不符合质量要求的产品或服务所占的比例,它是衡量产品质量或服务水平的重要指标。不良率越低,表明产品质量或服务水平越高。零件生产不良率是衡量生产质量的重要指标之一,控制不良率能够有效提高生产效率和产品质量。不良率高会导致产品质量不稳定,影响顾客满意度,还会增加后期维修和重做的成本,影响企业的利润。因此,控制不良率是企业保持竞争力的必要手段。不良率的计算公式为:不良率 = 不良品数量 / 总品数量 * 100%其中,不良品数量:指在一定时间内,不符合质量要求的产品或服务的数量。总品数量:指在一定时间内,生产或提供的总产品或服务的数量。不良占比和不良率不良占比和不良率是对于生产总数的错误产品数量占比的度量。对比不良占比和不良率,可以得知一个工厂的产品质量如何,以及查找生产过程中存在的问题。在工厂内部,不良占比和不良率可以用来查找生产过程中的问题,例如工艺流程是否完善、生产设备是否准确、员工是否按照操作规程工作等。利用不良占比和不良率,企业可以追踪产品在生产线上的表现,并识别缺陷和改进机会。但是,不良占比和不良率的计算仅告诉我们产品质量是否良好,并没有告诉我们为什么会存在问题。因此,在分析不良占比和不良率时,需要深入了解生产过程中的问题,以采取适当的行动。例如,一些不合格产品可能是由于原材料质量不好或生产设备的损坏所导致。应该通过制定规范的流程、采购优质原材料和及时维...
2024 - 09 - 24
质量管理是个战场。不要以为自己有尚方宝剑就可以驰骋全厂。尚方宝剑可以斩的是“不合格产品“,而不是“不合格的人”。所以,以智取胜,以巧取胜很重要。以下十点不妨一试,或可让你事半功倍~1善于培养同事之间的工作“感情质量管理工作需要培养同事“感情”,与关键岗位关键人搞好关系,工作上多指导一点,理论上多介绍一点,虽不一定都是份内事,但建立工作感情还是很有必要的。虽然对所有人都是:能口头警告的不开整改通知书,能不罚款尽量不罚款。对这些“感情”好的,应该还要多倾斜一点,多花点心思帮他们把错误(或者失误)造成的产品损失降到最低。2出手要快质量管理的最高境界是兵不血刃。要想达到这个境界就需要质量管理人有威信,否则平时的劝告就没人听只有靠最下策——罚单了。不要把“罚款”挂在嘴上恐吓人,可以观察可以了解,一旦决定不要多纠缠3打蛇七寸,擒贼擒王说一千道一万,质量管理是解决问题的。一个人出轨了要把他揪回来,这就是打蛇七寸。万一没打准,那苦心经营的质量人威信顿时损失不少,切记!都走错了,你不可能一个个揪,把车头拎一拎或者提醒一下就可以了,因为车头能看得更高更远,这就是所谓擒贼擒王。4防微杜渐避免积重难返这其中既包括产品在加工过程中又包括人员的行为。从前端延伸质量管理,解决小问题,避免大损失。对于人的行为管理也是如此,小随意可能演变成大违规,一个人可能带坏一群人,早警告能避免开罚单5借力发力,四两拨千斤常言道...
2024 - 08 - 12
六西格玛是一个代名词,含义是客户驱动下的持续改进,旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题,而且包括业务改进的各个方面:包括时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术,而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。那么我们学习六西格玛,哪些工具需要理解和掌握呢?任何能够帮助你更好地理解、处理和改进一项业务或过程的方法和技术都可称为是六西格玛工具,包括近年的一些精益工具如快速换模也可认为是六西格玛工具。但有些技术对于计划和运行六西格玛项目是特别关键的。掌握那些工具将可以使你更清楚六西格玛是如何工作的。下面做一些列举说明:ANOVA方差分析:将因素对质量特性的影响与误差对质量特性的影响加以区分并做出估计,然后进行比较,分析、推断哪些因素或哪些因素间的交互作用对质量特性有显著影响。AttributeData计数数据:通过计数得到的不能连续取值的离散型数据。Benchmarking水平对比:将过程、产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者进行比较,从而找到改进机会或确定突破目标。BottomLine底线:账面上的利润,是产品/服务的销售成本和费用的函数。Box-plot箱线图:同时展示每个子群分布特征的5个统计量的坐标图。BusinessCulture企业文化:区别于其他组织的价值、观点、期望、准则和行为。Cause-EffectDiagr...
2024 - 08 - 06
质量这个概念,ISO9000标准发布后,基本上每一个版本都要对它进行修订,每一次修订,都使这个概念更准确和精练。ISO9000系列标准的定义是:一组固有特性满足要求的程度。但带来的问题,是我们在宣贯标准的过程中,一般员工对质量的概念不好理解。对质量的理解,应着眼于以下七个方面:01要求的三个方面要求包括:明示的,也就是提出明确要求的如合同、标准等。通常隐含的,也就是虽然没有明确提出要求,但已经是俗以为常,大家公认的。比如我们在购买食品时,一般不会提出不能影响健康等方面的要求,但大家都知道,购买食品绝对不能影响身体健康。必须履行的,符合法律法规和社会责任要求。02质量属于历史范畴在一般情况下,质量属于一种历史范畴,因时而异。也就是在不同的阶段,人们对质量的要求是不同的。比如对于猪肉的质量来讲,每个特定时期,人们对质量的要求是不一样的。六十年代人们的要求是肥的好,八十年代的要求是瘦肉好,再后来人们就要求购买排骨了。认识这一点非常重要,作为组织,必须理解并在自己的产品实现过程中做到这一点,定期对自己的产品进行评审,体现顾客不断变化的各种需求,才能不断满足顾客的要求,保持自己产品在市场上经久不衰,而不是昙花一现。这也就是ISO9000系列标准中"产品和服务要求"所规定的要求。03顾客的要求关联质量特性值一般情况下,我们根据特定的规则,把顾客的要求转化为特性,这就是质量特...
2024 - 08 - 01
确保在制作SIPOC图时考虑到所有利益相关者的需求是一个重要的步骤,因为它有助于确保流程的全面性和准确性。以下是一些确保利益相关者需求被考虑到的策略:1.识别所有利益相关者:列出所有与流程直接或间接相关的个人、团队或组织。这包括供应商、内部团队、客户、最终用户、监管机构和其他可能影响或受流程影响的人。2利益相关者分析:对每个利益相关者进行深入分析,了解他们的需求、期望、担忧和他们对流程的影响。这可以通过访谈、问卷调查、工作坊或焦点小组来完成。3.沟通与协作:与所有利益相关者进行沟通,确保他们了解SIPOC图的目的和重要性。鼓励他们参与流程的识别和描述阶段,以便收集他们的见解和反馈。4.多角度视角:确保在制作SIPOC图时,考虑到不同的视角和利益。这可能包括质量、成本、交付时间、合规性、安全性和其他关键因素。5.迭代过程:SIPOC图的创建应该是一个迭代过程,允许利益相关者在不同阶段提供反馈并进行修改。这有助于确保所有需求都得到考虑。6.验证和确认:在SIPOC图完成后,与所有利益相关者进行验证,确保流程的每个部分都符合他们的期望和需求。这可以通过审查会议或书面确认来完成。7.持续更新:流程和利益相关者的需求可能会随时间变化。定期审查和更新SIPOC图,以确保它始终反映当前的状态和利益相关者的需求。8.透明度和可访问性:确保SIPOC图对所有利益相关者都是可访问的,并且它的内容和更新...
2024 - 07 - 26
一、六西格玛管理咨询体系尽管六西格玛基于统计学上的正态分布,但现在六西格玛的概念已完全超出其统计含义,它已经不仅仅是一种质量目标,而且是一种管理方法的代名词。六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现客户满意的管理方法。它通过系统、综合地采用业务改进流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。六西格玛管理咨询体系的运用不仅仅局限于解决质量问题,而且也包括业务改进的各个方面:时间、成本、服务等。二、供应链导入六西格玛管理咨询的注意事项1、树立精准理念,突破思维定式六西格玛是以数据和事实为依据的科学决策方法,对传统习惯、方法产生很大冲击。在选择、分析六西格玛项目时,不能凭经验、资历和感觉,而是要使用硬性的统计数据做出科学的决策。2、全员参与,创新提升六西格玛管理咨询哲学强调全员参与,实施过程中需要全体员工的无边界合作。六西格玛也是一种精准管理、追求卓越的企业文化,特别适合于学习型组织。通过建立共享学习机制,定期开展六西格玛项目交流,可以不断提升员工学习、实践和过程改进的能力,提升团队凝聚力,使组织的资源发挥最大的功效。3、体系融合,工具共享企业先进的管理方法是在逐步递进中形成的,全面质量管理、ISO9000、卓越绩效模式与六西格玛管理咨询思想一脉相承,前者为六西格玛的实施奠定了坚实的基础,六西...
2024 - 07 - 23
(一)辨别核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和服务呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6σ管理的第一步。1.辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业,核心流程各不相同,回答下列问题,有助于确定核心流程:(1)企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务?(2)怎样确切地对这些流程进行界定或命名?(3)用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么?2.界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中,应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。3.绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。(二)定义顾客需求1.收集顾客数据,制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门,如人...
2024 - 07 - 16
(1)六西格玛质量管理对经营业绩的改善在企业内部,规范的六西格玛模式项目一般是由称为“六西格玛模式精英小组” (SixSigma Champion)的执行委员会选择的,这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的六西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给高级管理人员们,高级管理人员们再依照六西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对六西格玛模式项目进行定期的严密监测。六西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略,是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括:市场占有率的增加、顾客回头率的提高、成本降低、周期降低、缺陷率降低、产品/服务开发加快、企业文化改变。(2)六西格玛管理对企业文化建设的作用六西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业,特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现,成功的企业在实施质量战略时,比别的企业多走了一步,那就是,他们在致力于产品与服务质量改进的同时,肯花大力气去改造他们与六西格玛质量不相适应的企业文化,以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与六西格玛质量保持同步,从而创造出良好的企业质量文化,保证了六西格玛质量战略的成功。(3)六西格玛质量管理方法的流程六西格玛模式是一种自上而下的革新方法,它...
2024 - 07 - 15
做好质量管理,非常的困难,企业在做质量管理的时候往往都会碰到一些类似的误区,希望大家都能够避免。片面依赖于事后把关质量部门,就是单纯的质量检验部门,只有质量检验功能,而没有质量管理体系保持功能,更加没有质量改进和完善功能。质量部门只负责检验,而不管质量管理体系的其它过程,同时又没有其它部门承担质量管理体系保持的职责,对产品质量全部依赖于检验。凡出现产品质量问题,只向检验部门追究责任,而不向生产部门查找原因,更加没有去查找生产流程、管理过程的原因。宁愿将大量的人力、物力和精力投入到质量检验和不合格品处理,而不愿意将丝毫的资源投入到质量管理体系保持、改进和完善。事前策划不落实,事中控制不到位,只知事后追究不合格责任。片面依赖于事后把关而忽视质量管理体系全面、系统控制的结果,就是不合格率不见降低、质量水平不见提高、不良成本居高不下,质量效益也就无法提高。忽视科学的措施和方法最主要的表现为:完全依靠个人经验和喜好行事,以人为因素为主导,管理行为存在较大的主观随意性,而抛开文件化的质量管理体系,不讲究质量管理措施和方法的科学性、合理性。与现代质量管理的“先找出‘正确的事’、再找出做‘正确的事’的‘正确方法’” 科学原则相比,忽视科学的措施和方法,类似于“头痛医头、脚痛医脚”和漫无目标地将资源、精力分散到各种不知是否正确的事情上。因此,忽视科学的措施和方法的质量管理,不得要领,自然不会有明显成...
2023 - 12 - 19
到底什么样的质量管理者,才能称得上“优秀”?其实就看这三点:1 . 普通质量人改变结果,优秀的质量人改变原因,顶级优秀的质量人改变模型。2 . 对于质量经理来说,仅仅只是坚持结果导向,远远称不上“顶尖优秀”。3 . 想要摆脱“泯然众人”的宿命,进阶到更高的层次,你需要从更宏观的角度去思考:如何通过调整管理模型,以得到绩效的最优解?为何“原因导向”和“结果导向”,都不够好? 举个例子你就明白了。微软公司会为所有员工提供午餐和晚餐。吃着吃着,大家吃腻了,希望供应商换换口味。这时候换做你怎么办?两个选择:以结果导向:让员工满意就是最好的结果。做满意度调查,根据员工满意度要求供应商改变餐食?或者提前一周公布餐谱,让员工提意见;以原因导向:找到调查供应商不更换口味的原因。能不能每隔一段时间更换大厨?如果是因为成本,要不要多付钱给供应商? 由于午餐人数比晚餐要多,利润也高,微软两个都没选,它从管理模式入手,采取了这样的解决方案:1 . 选 2 家供应商,一家提供午饭、另一家提供晚饭;2 . 每 3 个月做满意度调查,是喜欢午饭还是晚饭?3 . 如果喜欢晚饭的多,午饭、晚饭供应商交换;4 . 如果连续 6 个月,午餐都胜出的话,更换晚饭供应商。 自从这个制度开始实施,那些表示“自己已经做的很好了”、“换口味成本就要大幅提高”的供应商……很快就能提供比原来好得多得多的...
2023 - 11 - 14
品质部、生产部、技术部是制造工厂最为重要的三个部门,就好比国家的立法、司法、行政三权分立,各司其职,又相互制衡与监督,保障了公司生产的高效有序进行。这三位难兄难弟,一个都不能少,是一根绳上的三个蚂蚱,齐头并进才是最佳之道。01 . 三个部门的职能关系工厂现场的生产、品质、技术三大部门,就好比国家的立法、司法、行政三权分立,各司其职,又相互制衡与监督,保障了现场生产的高效有序进行。现就一些理解,浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系,供大家参考。技术部:工厂现场的生产、品质、技术三大部门,就好比国家的立法、司法、行政三权分立,各司其职,又相互制衡与监督,保障了现场生产的高效有序进行。现就一些理解,浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系,供大家参考。就像国家的立法机关,制定工厂现场的相关法律法规,即:生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上,现场生产和品质人员的工作依据(即输入)是技术部提供(输出),即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”,其专业称呼为:“过程方法”,这是一个非常重要和有效的管理原则,也是ISO9001八大管理原则之一。品质部:就像国家的司法机关,即公检法(公安,检察院,法院),品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能,检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能;即依据法律...
2023 - 10 - 31
我们都知道,质量管理体系的核心是满足顾客需求,这里指的顾客分为两方面,一方面为企业外的用户顾客,另一方面为企业内的相关部门。在新时期的质量管理要求中,质量管理部门已经从一个监督部门转变为了服务部门,质量的定义不仅仅局限于产品品质方面,还要包括管理水平,流程的执行程度,企业内部工艺纪律等方面。01质量,作为服务的职能如何才能满足顾客的需求呢?这里分两方面来探讨:一种情况是自身发现不了问题,另一种情况是自身解决不了问题。第一种情况,指需要的服务就是质量本身的监督检查功能。第二种情况,相对复杂,大概来说可分为资源,方法,和能力问题。1,资源问题,质量解决不了,所谓的服务是验证一下资源是否不足,提供第三方证据,但不能做资源配置的决定。2,方法问题,质量可以提供顾问服务,其效果取决于执行单位的最终行动方案和执行力。3,能力问题,比较麻烦,质量能解决其他部门能力不足的问题吗?能提供什么服务?在实际生产过程中,服务作为一种工作风格在质量部门推广,但不能作为一项任务。质量可以提供服务,服务的内容就是质量管理。质量的基本角色是法官,法官可以提供司法咨询,普法教育,依法判决,但不能提供辩护服务,更不能负责不发生违法事件。这是一个思路,但不是用来推脱责任的借口,明确了自己的工作范围和职责及基本立场,是为了更好的团队合作,而不是建立部门之间的隔阂。就像质量部门要让他人知道质量是制造出来的,但是质量部门不能...
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