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质量、技术、生产三权分立，认清职责才能避免“扯皮”
2022 - 11 - 29
当然，也不排除有人揣着明白装糊涂，山头主义、本位主义思想严重，擅长太极和踢足球。现就一些理解，浅谈下生产现场、品质和技术三大部门的职能关系，供大家参考。工厂现场的生产、品质、技术三大部门，就好比国家的立法、司法、行政三权分立，各司其职，又相互制衡与监督，保障了现场生产的高效有序进行。01技术部就像国家的立法机关，制定工厂现场的相关法律法规，即：生产工艺流程图和作业指导书、检验标准和方法等。并分析解决现场5M1E六大异常问题。原则上，现场生产和品质人员的工作依据（即输入）是技术部提供（输出），即只对口技术部。规范的公司都强调“做任何事情都要有依据”，其专业称呼为：“过程方法”，这是一个非常重要和有效的管理原则，也是ISO9001八大管理原则之一。02品质部就像国家的司法机关，即公检法（公安、检察院、法院），品质部必须充分履行公安的侦测、调查、取证职能，检察院的监督、监管职能及法院的判定、跟踪执行职能；即依据法律法规侦测、监督、判定、处理各种违法乱纪之事（即现场5M1E人员、机器、材料、方法、测量、环境异常），专找坏人坏事，并绳之以法(即体系、过程和产品的监测、监管、判定和处理)。要监督检查的是现场三大符合性，即：体系符合性、过程符合性和产品符合性。及时发现体系、过程和产品不符合处（异常），侦测和分析异常的原因，督促相关责任人制定出纠正预防措施，并跟进实施及效果确认，直到有效改善关闭为...
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质量体系人员太难做，越做越困惑
2022 - 11 - 28
质量体系管理人员经常有这样的困惑：认为质量体系只是企业的一层皮，第三方的认证证书随手可得，老板不重视、不理解体系管理等等……而事实情况如何呢？不可否认，当今的社会上，是存在这种问题，而且很严重。这是让我们体系管理者困惑的外在原因，但是这个因素不能成为体系管理人的借口及推脱之词。而事实情况如何呢？抛开众所周知的行业存在的普遍现象不说，企业而言，很多体系管理者都抱怨老板的不支持。这个其实也能理解，老板要均衡考虑公司发展的进度，所以很多时候老板考虑的是要与企业匹配的体系，所以有的时候体系人的要求，老板是会拒绝的。而实际上，我接触过很多民营企业的老板，他们的企业或大或小，他们都觉得质量管理体系是个好东西，推行下去会让他们的企业运行流畅、职能明确，工作容易开展，同时他们也抱怨现在没有好的体系管理人员。为什么会出现一边是体系管理人员觉得做体系工作没意思，而另一方面，老板却又在抱怨没有好的体系管理人才呢？答案其实很简单：我们现在很多在企业里面的做体系的人员脱离了所在企业的实际！笔者曾经在一家小企业看到一位体系工程师，他的体系文件做的很漂亮，可是那份几乎完美的体系文件，对于那家小企业几乎是一文不值。他自己也觉得很委屈，自己辛辛苦苦做出来的，无法推行下去，于是他牵怪于老板的不推行，自己的努力只是用来应付外面的审核而已。而他的老板也对我说：为什么他花高薪却找不到一个好的体系工程师？现在很多体系工程师掉...
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要永远记得七个反对，而且要坚决反对！的底气！
2022 - 11 - 28
在二十年多前我去阿联酋，当飞机降落时，西亚非洲司司长告诉我，下去就是中东的香港。当时我不相信，下去一看，然后就写了一篇文章《资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息》。迪拜是没有一滴油的沙漠，现在比阿联酋还出名，这就是文化造就沙漠上的井喷。华为公司也要加强质量文化的建设。公司在质量问题上的认识，仍然聚焦在产品、技术、工程质量……这些领域，而我认为质量应该是一个更广泛的概念。我们沿着现在的这条路，要走向新领域的研究，建立起大质量管理体系。（一）什么是大质量管理体系？第一，大质量管理体系需要介入到公司的思想建设、哲学建设、管理理论建设等方面，形成华为的质量文化。你们讲了很多“术”，我想讲讲“道”。你们看，法国波尔多产区只有名质红酒，从种子、土壤、种植……形成了一整套完整的文化，这就是产品文化，没有这种文化就不可能有好产品。瑞士的钟表为什么能做到世界第一？法国大革命时要杀掉那些有钱人和能干人，这些人都跑去了瑞士，所以瑞士的钟表主要是在法语区，其中很多精密机件是德语区的。我再讲一个例子。德国斯图加特工程院院长带我去参观一个德国工学院，大学一年级入学的学生，他们都在车间里面对着图纸做零件，把这些零件装到汽车上去跑，跑完回来再评价多少分。经过这一轮，再开始学习几何、理论力学、结构力学……等学科，所以德国制造的汽车永远是无敌天下。每个人都愿意兢兢业业地做一些小事，这就是德国、日本的质量科学，没有这种...
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到底是什么原因，让员工宁可顶着罚款，冒着张榜批评的风险来违规？
2022 - 11 - 25
我是一名生产主管，我常常面对如下问题：①员工不按作业指导书执行；②设备点检表漏点检；③5S执行不到位；④此类问题频繁被稽核，客户稽核，体系审核、IPQC稽核、班长定时清查，每次稽核总能找到一两条，结论是：管理不到位，员工执行力差。今天抽点时间，剥一剥这类问题，到底是什么鬼，让员工宁可顶着大额罚款，冒着张榜批评的风险来违规。以作业指导书为例，梳理了几个问题：01. 为什么会有管理流程，管理规定？①这是一个从无序到有序的过程，逐步的建立规则，固化下来成为流程，为了确保流程的严肃性，又引入管理规定，目的是约束员工按流程办事；②确保信息及时传递，不漏项，让该知道的人都必须知道，所以建立流程；③很多流程本身就是一套完美的协同机制，确保协同过程高效执行，所以规定了明确的输入和输出；④为了提升企业管理能力，引入了管理体系，里面有流程，比如TS／TSO等；⑤别人家有，我也要有（这种老板居然真有）。02. 回到问题本身，作业指导书是什么鬼？①一套指导员工操作的技术文件；②一个沉淀操作经验，避免因为错误操作引发产品质量问题的技术平台。03. 员工为什么不按作业指导书执行，为什么会遗忘悬挂作业指导书？①员工个人行为，故意抵触执行（通常极少）；②员工培训体系有缺陷，没有把员工教会。二流企业做培训，基本是灌输法为主，以培训签到表为证，培训效果无法验证，合不合格无法验证，基本没有...
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质量人：有三种话千万不要在总结工作时说
2022 - 11 - 25
定期总结是每个公司，部门，员工都应该做到的事情，尤其是质量人更应定期进行质量管理工作总结。一段时间总结工作中的收获与不足，归纳经验，并计划接下来的工作任务。在汇报工作的时候，有些事情要说清楚，但是有的东西却不能随意说。职场中，哪三种话千万不要在总结工作时说呢？一、不要说别人短处总结是对这段时间工作的梳理和汇报，很多质量人在汇报工作的时候会说这段时间的工作情况，并指出自己的不足之处。这是很正常的工作流程。但是在汇报过程中，千万不要指出别人的短处。就算你们在工作交流时会有一些摩擦，但是也不要在总结工作时说出来。其实一个质量人的好，就算没有人说，相处久了，领导心里也明白。当然一个质量人的不好，就算你不说，从日常工作中领导也能看出来。所以，不要大庭广众地道出别人的短处，没有谁是完美的。不要用同事的短处来衬托你的优秀，这会适得其反。二、不要说工作简单可能很多职场中的质量人，特别是职场新质量人在总结工作时会说，这个工作好像挺容易做的。在你眼里好像是觉得自己很厉害，没几天就掌握工作流程，随随便便就能上手各种工作任务了。其实在领导的眼中会认为是不是平时没怎么安排你其他事情，还是你对待工作的态度就不对。在同事的眼中，你说的容易可能是对他们的讽刺。都是同一个岗位，差不多的工作，同事说任务多，进展慢，你说很容易做，那是在否定他们的工作能力。职场中，少说多做，用行动和结果来证明自己的能力。不是靠嘴上说的容...
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不合格品的控制方法
2022 - 11 - 25
1、不合格品的控制流程1、识别识别不合格：判断产品合格与否的依据或标准。—产品标准—客户要求—工艺文件—检验文件—样板—上级的交代与叮嘱2、标识检验状态的标识—标识“待处理”或“不合格”的标识。—生产班组：不合格的半成品与原材料要标明“待处理”或“不合格”的标识。—检验员在随机卡、流程卡或“返工单”的相应项目标栏内盖检验章，作为“不合格”标识。—其作用是：具有可追溯性。—最终检验：不合格牌标识。或写明（注明）不合格现象，如（漏电、拉裂、少孔、搞错型号、严重压痕、少工序、用错材料等）。3、隔离要求：与正常的合格品明确隔离。—红色胶盘/物料框。—专门独立的不良品架。—划分不合格区域，不良品放在不合格品区域内。—生产区的摆放与其它产品不同，以示区别，然后按要求拉到维修或返工返修区处理。—定时安排人员到不良品区进行确认与数量的登记4、记录—在规定的检验报告上正确记录不合格产品的型号、批次、检验日期、检验依据、不合格品的数量、检验结果。—检验报告按规定予审核与批准。5、评审当量较大时，或对公司信誉与资金     影响大时须评审。（1）进货检验：经检验主管以上人员签署处置意见（必要时要组织技术部、生产、供应链、相关部门进行评审）。（2）过程检验：对批量不合格品，质量管理部组织相关部门和相关人员进行评审。（3）最终检验：质控部负责人审批处置结论，必要时，技...
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生产外包的质量管理，如何加强？
2022 - 11 - 24
对企业来说，生产外包过程就是把企业的生产场地搬到了外包方现场。从与外包方签订生产外包合同开始，企业对其生产过程就失去了控制，外包风险就已存在，诸如外包方的人、机、料、法、环等都会有风险，看似外包轻松了，实则隐形风险增大了。外包产品质量成为了质量工作的重点，外包产品质量将影响企业提供最终产品的质量，因此需要关注外包方生产准备、生产制造、检验、包装运输等过程的质量管理，需要比企业自身生产产品控制更严格。一、外包方的选择和评价合格外包方是外包产品质量保证的前提。既然生产外包方是作为企业生产场地的延伸，而生产过程又对产品质量起到很关键的作用，因此对外包方的选择和评价就显得尤为重要。对外包方的选择一般要采取至其生产现场进行实地考察、选择评价的方式进行。一般由技术部、生产管理部、物流部、质量部等部门人员组成评审组，对外包方进行选择评价，了解其企业概况、资质情况、生产能力、业绩、经营管理情况、发展战略等。另外，还需要掌握外包方的技术能力，进行样机试制、小批试用等，经评审满足要求后方可选为合格外包方，列入合格外包方名录。只有通过严格的外包方选择评价，列入合格外包方名录后，方可与其进行外包业务。同时，应定期（一般是每年一次）对外包方提供的产品质量、服务质量、交付及时性、售后服务响应情况等进行再评价，建立合格外包方业绩档案，实施动态管理，淘汰不合格外包方，从源头上把好外包产品质量关。外包方选择时注意事...
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质量光靠检验肯定不行，那靠什么？
2022 - 11 - 24
某公司使用这样一个零件，工人在装配时，经常出现位置装反的情况。管理人员对工人反复进行质量意识教育，甚至对操作者进行了考核，但装反的问题依然时有发生。员工的问题是管理不到位造成的后来，公司领导外出参加了《丰田质量管理》的培训，回到公司后，就召集了相关干部，对上述的这个问题进行了分析。领导先将五个零件放在了会议桌上，然后问道：“员工为什么出现操作错误？”有人立刻回答：“因为员工的质量意识薄弱，不遵守操作规程，所以出现了错误。”领导继续发问：“那我们采取了什么措施呢？”有人回答：“加大了考核力度。” 领导沉默了一会，一字一顿的说道：“如果由在座的诸位，去现场装配这个零件，连续干上10天，你们能否保证不装反？”一边说着，一边指向桌面上随意放置的五个零件。 会场一片沉默，谁都没有绝对的把握。 “看来人无完人，谁都没有把握做到，那么，凭什么要求员工做到？”紧接着，领导话题一转说：“我出去参加培训后，懂得了一个道理，员工的问题就是管理者的问题，员工的错误，是管理者只提出要求，而没有给出有效方法造成的。下面，请各位用30分钟时间，到现场观察员工为什么会出错，并提出切实的解决方案。”防错不是技术，而是管理者意识30分钟很快就过去了，参会人员一边讨论着，一边回到了会议室。设计人员率先发言：“这个零件的上下部分直径一致，员工不留心就容易装反，所以可以让有’槽’的一边直径大于钢板孔径，就能避免操作出错。”...
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检验工序太多？破坏生产节奏？确立"良品条件”这样做……
2022 - 11 - 23
01、确立“良品条件”，减少质检工序质检工序的目的是为了确认制造出来的产品是否为良品。现如今，质检工序正在逐渐腐蚀制造业的现场：随着制造的复杂化，品质保证愈加困难，质检工序也逐渐增多。质检工序一旦增加就很再难削减下去，这些环节最终都会变成企业的沉重负担，降低企业的竞争力。从根本上来看，没有任何附加价值的质检工序越少越好。但这里有一个问题：如果不检查成品质量，又如何在制造环节中判断产品是否合格呢？为了突破这个瓶颈，企业需要确立制造良品的方式，也就是迎接挑战，创造出“制造良品的条件”，实现匠人之道。“质检工序太多了，怎么减少呢？”为制造业提供咨询及工程服务的埃姆特科技公司（AIMNEXT，总部位于东京），最近收到了很多类似的问题。本是为品质“把关”的质检工序，怎么反倒给制造现场造成了困扰呢？02、用“传感器”去除加工后的检查为什么质检工序一增加，大家就发愁？因为归根结底，检查是一道“无用功”。埃姆特董事长清威人表示：“在生产线上，能够产生价值的是加工、组装等制造工序，而不是质检工序。”虽然质检工序在保证产品质量方面发挥了重要作用，但在企业看来，质检工序的增加，意味着成本的增长。此外，质检工序还会打乱生产线的流程。从这个层面上来说，它的确是个麻烦。有的质检工序不仅会打乱周围的制造工序和生产节拍，还会导致质检工序前后的产品在库时间延长。很多企业在考虑未来劳动力不足的严峻形势后，会大力推行自...
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控制产品质量的六个建议
2022 - 11 - 23
“产品质量的控制是每一个企业头痛的问题”质量控制是一个系统工程，有其自身的规律和独特的控制方法；如果不掌握正确的质量控制方法，就很难控制产品的质量，甚至会出现一些意想不到的品质问题，给企业造成很大的经济损失。质量管控绝非易事，这是一个是企业的竞争力所在。一位做了三十年技术总工，总结了以下对于质量管控的6点精简意见，但愿有所助益。01 .不要轻易确定工艺、确定了的工艺不要轻易更改1 . 产品出质量问题，要找到问题的根源、主要因素或者主要表现；2 . 在没有搞清楚问题前，轻易更改工艺其实掩盖了真正原因和问题；02 .过程控制要有量化和追溯的强烈意识1 . 品质取决于众多的因素，不要忽略任何细节；2 . 任何细节尽可能用数据去控制并记录；3 . 过程细节不进行控制和追溯会误导纠正、预防措施的制定。03 .解决问题一定要有耐心1 . 不能浮躁，希望一口气吃个胖子；2 . 发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理；3 . 找不出原因和规律的时候不要不行动，可以把分析的影响因素控制规范起来；4 . 把以前试验和总结的一些经验和规律再复习复习；5 . 一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，哪怕多废点成本也值得；6 . 要知道“千里之堤毁于蚁穴”，也要知道“愚公移山”。04 .要建立预防的思维1 . 质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后如何挽救；2 . 任何质量问题...
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小缺陷引发大问题，品质意识很关键！
2022 - 11 - 23
很多项目的失败都是由于太多的小缺陷引起的，缺陷虽小，但往往造成大的事故。1986年，美国挑战者号航天飞机失事原因：一块不起眼的橡胶密封圈的质量问题！01 .品质是关键你遇到以下情况怎么办？1. 战场上遭遇敌人，你首先举起枪，而倒下的却是你——不是你没准，而是碰到一颗臭弹！2. 你终于尝试了一次跳伞，但是再也没有机会尝试其它任何东西——因为降落伞打不开！3. 省吃简用攒钱买了辆私家车，可你却把它直接开到了河里——因为转向失灵了！4. 还有什么比发现面包中有一个苍蝇更恶心的吗？——有，半只苍蝇!5. 如果我告诉你，游乐园的过山车不能保证不脱轨——你还敢去坐吗？“三鹿奶粉事件”的问题，说明什么呢？1. 原料奶以次充好、弄虚作假（企业忽视质量、盲目抢购 ）2. 生产过程中添加三聚氰胺（利欲熏心、故意隐瞒真相）3. 食品安全监督管理存在漏洞（免检产品 脱离监管撑起保护伞）4. 社会监督软弱无力（知情不举、听之任之）5. 政府处置不力、报告不及时（未做深入调查，轻信企业汇报）失去质量 失去顾客 失去市场：24小时会向12位亲友诉说；72小时会有23个人知道；一周后会有72个人知道。通常25个不满意的顾客只有一个投诉！获得一个新顾客要比旧顾客增加的成本高5~6倍，每一个抱怨的顾客，就代表26个同样的抱怨者，27个抱怨者中18人绝对不会再來。F1赛车制造商对质量的疯狂追求：F1赛车：3500个零件...
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改良版的5WHY分析法
2022 - 11 - 22
在出现质量问题的时候，强调去问多几个为什么，以找到问题的根本原因，更深层次原因。这无疑比简单地寻求表面的解要好得多。但是针对工程师所写的问题分析与改进报告，你曾有没有这样的疑惑：不知道5why到底要问到什么时候，是不是一定要问5个？问4个行不行？问6个、问10个行不行？每个why是不是都应该找出几个原因呢？5个why是串联的关系还是层层递进的？还是可以呈树形关系呢？针对产品质量问题的原因分析，我们提出了四个层面的原因分析理论。用来明确原因分析应该要覆盖哪些方面，应该要深入到什么深度。 这四个层面分别是：1 . 产品层面2 . 过程层面3 . 控制方法层面4 . 管理层面怎么理解这四个层面呢？《什么是质量？》一文中给出质量实现过程的用户期望，里面四步翻译转换的模型在这里就可以帮助到我们了。01 . 产品层面原因分析客户的期望，是由产品功能来满足的。面向产品最终用户的功能，是由产品下级系统的功能、子系统的功能来满足的。层层向下，作为最底层的功能组件的功能，是由各个零部件的产品特性(例如长度、距离、位置、硬度、粗糙度、圆度、材料疲劳强度、电阻、电压、焊接强度，等等)具体的产品特性来实现的。 如果产品功能要求是函数Y，保证功能的相关产品特性就是自变量X。可以有函数关系式y=f(x1，x2，x3，x4...）。大写的X、Y代表多个变量组成的向量，或者变...
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三坐标常见的撞针原因，总结的太到位！
2022 - 11 - 22
1、毛刺翻边（尤其是机加工面与铸件毛坯面处的大的翻边）2、由临时更改工艺或版本升级或断刀导致的漏加工、未加工（如断丝锥）等。3、检具遗忘在工件里面没有及时发现（如小一点的螺丝、垫块等）。4、工作台上的三坐标手柄、v型块或虎钳等物品对测量有干涉且没有及时发现。5、工件装夹不合要求，例如：①工件外形从上至下需全部测量的一般选用双面胶粘底面或磁力v型块吸附，如果用虎钳夹外形会撞到虎钳，某些工件如果虎钳夹持过高也会撞到虎钳面；②垫工件选用的V型块过大或者工件相对于工装的位置偏差太大致程序测针有效长度不足；③没有避让工件反面要采点的位置；④工件未调平调直或定位没装到位。6、由输入数值错误导致的撞机，如：①漏遗小数点；②没有注意数值正负号③键盘上相邻两键同时按到或按错；④单纯的数值计算错误；⑤反推数据时没有注意到容易忽略的小台阶等。7、程序中有额外的测针角度。一般来说原因有以下几种：①有些机器每次开机之后机器默认测针角度为AOBO，需要手动切换到其他角度来调整，这样的操作有时候没注意会保存到程序中；②.打开程序换测针时发现测头角度不方便换测针时也需要手动切换角度，如果此时没注意到光标位置就可能添加一个额外角度；③程序结果不良需要确认时没有选择合理的位置转角度并进行了保存。8、跟移动点、安全平面相关的操作：① 漏加安全平面或者移动点；② 转角度的地方有的安全平面应该删除的没有去掉；③ 更改安全平...
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生产外包的质量管理，如何加强？
2022 - 11 - 22
对企业来说，生产外包过程就是把企业的生产场地搬到了外包方现场。从与外包方签订生产外包合同开始，企业对其生产过程就失去了控制，外包风险就已存在，诸如外包方的人、机、料、法、环等都会有风险，看似外包轻松了，实则隐形风险增大了。外包产品质量成为了质量工作的重点，外包产品质量将影响企业提供最终产品的质量，因此需要关注外包方生产准备、生产制造、检验、包装运输等过程的质量管理，需要比企业自身生产产品控制更严格。一、外包方的选择和评价合格外包方是外包产品质量保证的前提。既然生产外包方是作为企业生产场地的延伸，而生产过程又对产品质量起到很关键的作用，因此对外包方的选择和评价就显得尤为重要。对外包方的选择一般要采取至其生产现场进行实地考察、选择评价的方式进行。一般由技术部、生产管理部、物流部、质量部等部门人员组成评审组，对外包方进行选择评价，了解其企业概况、资质情况、生产能力、业绩、经营管理情况、发展战略等。另外，还需要掌握外包方的技术能力，进行样机试制、小批试用等，经评审满足要求后方可选为合格外包方，列入合格外包方名录。只有通过严格的外包方选择评价，列入合格外包方名录后，方可与其进行外包业务。同时，应定期（一般是每年一次）对外包方提供的产品质量、服务质量、交付及时性、售后服务响应情况等进行再评价，建立合格外包方业绩档案，实施动态管理，淘汰不合格外包方，从源头上把好外包产品质量关。外包方选择时注意事...
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质量问题还在找品质部？其实那是管理混乱！
2022 - 11 - 18
到底什么是品质问题？每一个公司都几乎在讨论这样一个命题。当产品质量出现问题时，首先想到的就是品质部。但对于一位质量经理，又有什么苦衷呢？一位质量总监发飙：“什么是品质问题？研发部将图纸弄错了，那叫研发问题；工艺部将作业指导书写错了，那叫工艺问题；生产线将一个产品做错了，那叫生产问题……而现在，所有这些问题公司都叫品质问题，老板一听是品质问题，就来骂质管部。”品质问题，总结起来就是四个字：管理混乱1. 客户水平提高了，我们却没有变；2. 集团军的规模，游击队的打法，不出问题才怪；3. 组织分工与权力分配存在很大问题，高级管理者的职权与角色错位；4. 公司想做的事情太多，自身能力不足，资源配置不当；5. 缺乏先进的品质文化和对自己工作结果负责任的意识。好的产品是制造出来的，不是检验出来的，因此，品质的关键在于管理一、质量是由客户决定的 产品到客户手中，无论标榜的是多么豪华的配备、性能是多么卓越、外观是多么的精美，但是，并不是客户所需要的，结果是淘汰一途。因此，制造商的立场与观念：用“最适质量”取代“最佳质量”；而“最适质量”即是让客户感到“最满意的质量”。1. 满足客户现在的需求：符合特定的规格功能好使用方便外观精美 2. 保障客户未来的需求：经久耐用，不易发生故障安全可靠外在环境影响小为客户设想周到二、质量不是增加成本，而是可以降低成本 人们对质量认识的...
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仓库管理的二十四字要诀
2022 - 11 - 17
仓库，不管企业大小，哪怕只是街边的一个小商店都会有，在工厂更是不可或缺。但工厂的核心任务往往是生产，所以仓库往往被遗忘，那为什么企业的管理非要谈仓库呢？重要性又在哪里。仓库管理的二十四字诀,这就是制造业仓储精细化管理的精髓。仓库，顾名思义是一个放东西的地方，但制造业的仓库却很特别，因为仓库是制造的开端，原材料的领料开始，意味着整个制造流程的开始，成品的入库意味着制造流程的完美收官，仓库是制造业见证生产全流程的地方。不管仓库大小如何，还是管理好坏，有一点往往是有共性的，就是仓库里面都是看得到、摸得着的财富。众多的原材料和巨额资金积压的堆积如山的成品、半成品往往占用了企业大部分的流动资金，往往以亿计。毫不夸张的说，很多企业仓库就是老板身家的所在地！仓库，虽然在企业发展的过程中容易被忽视，但往往决定整个生产是否顺畅，整体效率能否提高，这一点在很多企业未能够被重视！来料是否及时，物料是否齐备，库存是否安全，配件品质是否合格，库容是否足够，进出是否通畅等等无不影响着生产的各环节。既然不起眼的，地位不高的仓库那么重要，仓库管理就成了一个必须面对的课题！经历大大小小几十家仓库管理的整理，悟出仓库管理的二十四字诀，掌握了这二十四个字，仓库管理的基本要诀就了然于胸，相信你也可以管理好仓库。一、放得进——库容规划库容是往往让人头疼的问题，如何在有限的空间内尽可能多放物品。第一个最起码的原则就是，必须根...
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品质经理流动率为什么这么高
2022 - 11 - 17
有质量同行提出，品质经理在一些公司就成为了“寡妇职位”，你的公司有这种情况或苗头吗？你如何看待这个问题？下面摘取了网友回复里比较详细的回复：01我公司是一个很好的合资企业，在三位前任品质经理连续阵亡后，我荣幸地成为第四位，在位仅仅一年半。本来我是很想有一番作为的，可是最终还是主动胜利大逃亡了。但是我没有遗憾，我已经尽力了！品质经理实在是一个滑铁卢，很多像我这样因为其他方面的业绩而调到品质部门的人，最终还是会失败于这个寡妇岗位上！如果各位有兴趣挑战这个岗位，还是要慎重，但千万不要害怕失败！即使失败了，也并非什么坏事。我们成功，是因为我们曾经失败过！02我做过三家外企的QUALITY MANAGER，其中滋味就不多说了。说点简单的吧：做这个职位的大部分都是一些想真正做好工作的人，可偏偏这也是他们最大的缺点。成功只有1/10靠你对工作的投入，剩下的是智慧，能力和运气的因素。怕失败是最大的失败，这句话说得很好。没有这种勇气和信心，这个职位你最好连想都别想。如果你在国外，这个职位相对要好做得多，为什么？人的品质决定了一个国家的品质，也决定了一个国家企业的品质，以个人的力量去改变一个国家，只有伟人才能做得到。其实别的岗位也不好做。都要有拿手的本事。交际能力和沟通能力是成功中最重要的一条，也是我们最欠缺的。在国内的企业（包括合资，外资），这个岗位确实不容易，很有挑战性。如果失败了，反省一下自己，...
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车间主管九段管理，质量人的搭档在哪段？
2022 - 11 - 17
车间主管九段管理，质量人请转给工作中的搭档（生产管理人员）看看，让其多支持质量人的工作。—1—一段主任接收订单、产前准备目标：接到生产部下达的订单，做好车间的产前准备，确保生产有序的展开。1、接受生产部下达的生产订单 ，做好投产前的各项准备工作。比如对人员的工艺培训，技术疑难讲解和了解原辅料配备情况等。；2、合理的分配生产人员、生产设备，将生产任务落实到各班组；3、组织生产，人员到位率达90%以上，确保生产作业流程有序进行，并跟 踪落实。—2—二段主任拟定计划、组织生产目标：加强车间生产能力配置，做好车间生产前的各项准备工作，拟定车间生产计划，确保大货生产顺畅。1、组织调配各班组的生产任务，并对员工的生产技能进行考核；2、组织对机器设备的配置，优化人员；3、组织产前的试制，环境卫生等各环节进行前期准备工作，确保生产流程的顺利开展；4、根据生产定单，各班组的技术水平，制定各班组的生产计划，上报生产部批准后，落实执行。—3—三段主任量化生产、落实计划目标：量化生产是让每位员工有目标性地进行操作，保障生产顺畅、平衡，保质、保量按时完成各项生产计划。1、把接收到的生产任务，落实到班组及个人，明确各班组的生产任务；2、按月、周、日对各班组的产量进行细分量化，落实到每个员工，并对量化的目标指标进行跟踪考核；3、让每位员工有目标性地进行操作，保障生产顺畅、平衡，保质、保量按时完成各项生产计划，计...
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质量管理小组（QCC或QC小组）的定义
2022 - 11 - 16
在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的自主地组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QCC活动的概念及其特点性质QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是员工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。特点明显的自主性：自愿参加，自主管理，自我教育；互相启发，共同提高。高度的民主性：组长民主选举；课题小组长轮流担任；成员间平等，各述己见，相互启发，集思广益。广泛的群众性：企业领导、技术人员、管理人员及现场人员均可参与。严密的科学性：遵循科学工作程序，用数据说话。QCC活动能为企业带来什么？员工素质得到提高▶ QCC小组长组织组员学习专业知识和质量管理技术▶ “三人行，必有我师”，小组成员在活动中互相学习、互相启发▶ 在改善活动的实践中，积累经验，增长才干充分调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性和创造性发挥非正式组织的力量，为企业目标的实现做出贡献；▶ 梅粤在著名的霍桑试验中发现，企业中除了正式组织之外还存在非正式组织。▶ 非正式组织是由遵循感情的逻辑组合的，有的以亲密的感情为基础，有的以兴趣为基础，有的以共同的利害关系为基础。▶ 非正式组织可能对正式组织产生一种冲击和消极的作用，也可能发挥积极的作用。QCC是可以由工作岗位相近、兴趣爱好相投的人员以自...
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你家的质量管理底是技术型还是管理型？
2022 - 11 - 16
01 . 质量管理 技术型从开始的质量策划到识别产品要求，客户要求，这些不都是技术管理？完了你要将它转换成公司内部产品要求，要转换成过程控制要求，这些还是技术管理。最后，我们还要建立自己的检测要求和能力，并管理检测结果，这些还是技术管理。至于报告啦，文件啦，图纸啦，按要求进行管理，这些还是技术管理。到最后，如果客户有投诉，不管是你要真正解决问题，还是你要糊弄客户关闭投诉，这些同样是技术管理，要不你凭啥把你的客户搞定？反过来说，那些认为质量体系，质量管理就是文件、报表、报告，还有什么客户关系，政治斗争的，那是他还不懂质量管理，或者说质量管理修行不够。技术：概率与统计科学、计量、标定、量具使用、图纸识别等，得有工程背景。管理：小到质量问题追踪，关闭，中到跨部门协调，新项目质量管理，大到个人视野，公司质量战略规划等，是总经理的大管家，监督其他部门高质量完成各项任务。02 . 质量管理 管理型质量从它诞生开始就是一种管理职能，科学管理之父 泰勒在提出按职能进行劳动分工时，首次将质量检验作为一种管理职能从生产中分离出来，质量管理首先他是管理，只不过是着重在质量方面，他遵循管理的一般原则，在一定环境下，为实现某一目标，以人为中心进行的协调活动，所倡导的PDCA循环也是基于管理职能框架 计划、组织、领导、控制 基础上的一种变化。而现在所提倡的全面质量管理也是在吸收所有管理学思...
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