财务控制是业务管理的重要部分。这些财务控制涉及实际和预算费用比较，以及分析实际于预算之间的差异。习惯上应用这些财务控制在部门或职能水平。多年来，没办法直接测量质量成本。然而，现在很多组织现在正式评估质量相关的成本。有3点原因，为什么要在组织中明确考虑质量成本。包括如下：

　　1. 质量成本的增加，因为随着科技进步，产品的复杂性在增加。

　　2. 提高了对生命周期费用的认识，包括维护、备件、使用端故障成本。

　　3. 质量工程师和质量经理沟通质量问题最有效率，以管理层能理解方式。

　　因此，质量成本已经成为管理层的财务控制工具，并有助于识别降低质量成本的机会。

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　　很多制造和服务组织使用四类质量成本：预防成本、评价成本、内部故障成本、外部故障成本。这些费用类别展示在表1.5 。我们现在详细讨论这些类别。

　　预防成本。预防成本是指，设计和制造直接用于预防不合格的费用。广义上讲，预防成本是花在“第一次就做对”的所有费用。预防成本的重要子类如下：

　　质量计划和质量工程。建立整体质量计划，检查计划，可靠性计划，数据系统，质量保证的所有具体计划和活动；准备手册和用于沟通质量计划的程序；体系审核的费用。

　　新产品审核。准备投标书的费用，从质量观点评估新设计，准备测试和试验程序评估新产品的性能，新产品或新设计的开发和试生产阶段的质量活动。

　　产品或流程设计。致力于改进产品整体质量，产品设计或生产流程选择期间的费用。例如，一个组织决定做一个特定电子回路组件的冗余，因为这将增加产品的可靠性，通过增加失效之间的平均时间。

　　或者，这可能决定制造一个组件使用流程A而不是流程B，因为流程A能以更严格的公差生产产品，意味着流程A会导致更少的组装和生产问题。这可能包括一个供应商的流程，因此与最低出价者以外的人打交道的费用，可能也是预防成本。

　　流程控制。流程控制费用，例如控制图，监视制造流程致力于减少变差和将质量融入产品。

　　Burn-in。在产品装运出货前，防止使用端早期故障的费用。

　　培训。开发、准备、推行、实施、维护正式的质量培训方案的费用。

　　质量数据的收集和分析。运行质量数据系统获得产品数据和流程表现；也包括分析这些数据定义问题的费用。包括工作总结和向管理层报告质量信息。

　　评估成本。评估的费用关联到测量，评估，或审核产品、组件、以确保购买的原材料符合特定的标准。这些费用花在，以质量的观点决定产品的状态，合格或不合格退货或降级使用。主要的子类如下：

　　检查和测试入货的原料。检查和测试原材料的费用。这个子类包括接受检查和测试；检查，测试，评估供应商的设备；质量保证体系的定期审核。

　　产品检测和测试。检查整个制造不同阶段产品的符合性的费用，包括最终验收测试，包装和运输检查，在交付之前在客户端的任何测试。这也包括寿命测试、环境测试、和可靠性测试。

　　原材料和服务的耗用。消耗原料和产品的费用，用于破坏性测试或经可靠性测试后贬值

　　维持测试设备的精度。操作一个系统的费用，维持测量仪器和设备校准状态。

　　内部失效成本。内部失效成本的发生，当产品、组件、原料和服务不能达到质量要求，并且在产品送往客户之前发现的失效。如果产品没有缺陷，那么也没有这些成本。内部失效成本主要的子类如下：

　　报废。由缺陷产品导致的人工、原料、和间接费用的净损失，不能经济地维修或使用。

　　返工。 纠正不合格的费用，以便满足规范。在一些制造运营中返工费用，包括在流程中创建附加的操作或步骤，用以解决慢性缺陷或偶发缺陷。

　　复测。对经过返工或修改后的产品，再次检查和再次测试的费用。

　　失效分析。这个费用出现在确定产品失效的原因。

　　停机时间。因不符合要求而导致生产设备闲置的费用。生产线停机很有可能因为原料的不合格，在入货验收的时候没发现。

　　产量损失。流程产量低于通过改进控制能达到的产量（例如，软饮料过量充填，因为罐装设备过度的变差）。

　　降级/不合规。由于达不到客户的要求而导致的降价，与正常售价之间的差异。降级常见于在纺织品、服装、电子工业。降级的问题是售卖的产品，没有像正常品一样回收所有的边际收益和间接费用。

　　外部失效成本。外部失效成本，发生在产品送到客户端以后，产品表现不能让客户满意。这个成本也可能不存在，如果产品的所有单元都符合要求。外部失效成本的子类如下：

　　投诉调整。合理投诉的所有的调查和调整的费用，都归因于不合格产品。

　　退回的产品/原料。所有接收、处理、置换退回来的不合格产品或原料的所有费用。

　　保修费用。依据保修合同，所有涉及顾客服务的费用。

　　责任成本。来自产品责任诉讼的费用。

　　间接成本。除了外部故障的直接运营成本，还有很多间接成本。发生在客户对产品的质量水平不满意。间接成本可能影响客户对公司的态度。提供的产品和服务不能满足客户适用性的期望，必然导致以下成本，公司声誉损失、丢失未来业务、丢失市场份额。

　　分析和使用质量成本数据。质量成本又多大？答案，当然，取决于组织的类型。在一些组织中质量成本占销售额的3%-4%，而在其它组织占比很能高达35%-40% 。明显地，高科技企业质量成本不同于服务业，如百货公司和连锁酒店。然而，在大部分的组织，质量成本过高，并且管理层应该不断努力评估、分析、减少这些成本。

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　　质量成本源于杠杆效应；即，投资是花在预防和评估的费用，回报是减少了内外部失效的损失。例如，1美元投资在预防可能回报10美元或100美元，通过减少内外部失效。

　　质量成本分析的主要目标是减少成本，通过识别改进机会。通常使用Pareto分析。Pareto分析包括按类别、产品、缺陷类型识别质量成本。例如，表1.6检查质量成本信息，关注的是印刷电路板电子组件的缺陷，显示焊料不足是最高的质量成本。焊料不足占总缺陷的42%，占总报废成本和返工成本的52%。如果改进焊接流程，那么将大量减少质量成本。

　　能减少多少质量成本？虽然在很多组织中能显著减少质量成本，但是减为0是不现实的。要达到这个性能水平之前，增加预防和评估成本的速度将超过减少的质量成本。

　　然而，关注质量成本并结合减小变差方面的工作，是有能力减少50%或60%的质量成本。这个成本减少也是遵循Pareto原理；即，大部分的成本降低来自于，解决导致大量质量成本的少数问题。

　　在分析质量成本和在制定减少质量成本时，注意预防和评估的作用很重要。很多组织在评估上花很多精力，而预防上不足。这是组织很容易犯的错误，因为在制造业评估费用通常是预算明细项。

　　另一方面，预防成本可能不是常规预算项目。在早期阶段通常不能发现质量成本计划，其中评估成本是预防成本的8或10倍。这可能是一个不合理的比例，同样的钱花在预防上会得到更多的回报。

　　生成质量成本数据通常不容易，因为大部分质量成本类别不是组织会计记录中直接组成部分。因此，对各种不同类别的成本，很难获得及其准确的信息。组织的会计系统能提供的质量成本类别，例如，产品测试和评估。

　　另外，很多组织有各种故障成本的详细信息。对于成本类别无法获得精确的会计信息，就必须使用估计，或在某些情况下，通过建立特殊的监视和监控程序，以便在研究期间收集这些成本信息。

　　最高管理层希望有一个标准，用于比较当前的质量成本数据。但是很难获得绝对的标准，也很难获得同行业其它公司的质量成本。

　　因此，通常的做法是当前的性能对比过去的性能，因此，实际上，质量成本计划报告比较过去性能的差异。这些趋势分析是探测远离标准的主要工具，并且适当的给管理者提醒。他们本身不一定是确保质量改进的工具。

　　有一个有趣的发现：质量成本收集和分析工作容易失败。即，一些公司开始质量成本分析活动，并使用一段时间，接着认为无效就放弃了。造成这样有几个原因。

　　其中首要的问题是，没有使用质量成本信息作为产生改进机会的一种机制。如果我们只是使用质量成本信息作为一个记分工具，没有努力定义问题领域和开发改进操作程序和流程，那么将不能完全成功。

　　另一个原因，为什么质量成本收集和分析不能导出有用的结果，因为管理者变得专注于得到完美的成本数据。过分强调将质量成本作为会计系统的一部分，而不是作为管理控制工具，这是一个严重的错误。

　　这个方法大大增加了时间，用于开发成本数据，分析这些数据，识别质量改进机会。随着生成和分析需要时间的增加，管理者变得不耐心和不太相信其有效性。任何在管理层看起来毫无前途的项目都有可能被放弃。

　　质量成本计划失败的最终原因是，管理者通常低估了对预防承诺的深度和程度，而且对预防的承诺是必须做的。在公司没有有效的质量改进计划，投入预防的费用很少超过1%至2%的收入。这必须增加到收入的5%-6%，这是一个门槛值，这些增加的预防费用必须大量花在质量改进的技术方法，并且不要建立这种计划如TQM、零缺陷、或其它类似的行动。如果管理者坚持这项工作，那么质量成本将大幅下降。通常在1-2年内会降低这些费用，尽管有些公司会更长。

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