客服热线 :  400 168 0525
Service 六西格玛
  • 用最低成本，全面覆盖企业开展的项目策划、定位、推广、建
  • 站、运营的培训需求
你真的了解QCC吗？
2022 - 11 - 03
01、何谓QCC品管圈（简称QCC圈）（一） QCC圈是同一工作现场，班组人员自动自发地进行品质管理活动组成的小组。QCC圈指的是由工作场所的人（6人左右），为了解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体（班组），然后分工合作，应用品管的简易统计手法（如调查表、鱼刺图、散布图、直方图、帕布图等）当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。QCC圈小组讨论会议通常1个月两次，一次大约1—2小时，可利用上班时间或下班以后，一般来说每一个改善主题，从提出问题到解决，达到初定目标，时间不宜超过6个月，达到的结果及改善的过程，均以品管手法里的图表来表示。（二）是一个尊重人性的活动过去的管理理念，认为人性大多厌恶工作，逃避责任，因此要施加压力或强制监督，依次观念设计的组织制度，员工只有被动地执行命令，无法发挥个人的心智，贡献个人的才能。但目前企业的竞争形势下，管理无法做到面面俱到，必须依靠集体的努力。QCC圈认为：人人都想做好事情，因而从尊重人性出发，让员工有热心参与的力量，完成所交付的任务；使员工在工作中获得更大的满足感和成就感QCC圈可以说是目标管理技术，人性管理技术，重点管理技术及问题分析的综合体，他不但可以协助解决部门内的障碍问题，更可以达到激励士气的效果。02、QCC品管圈活动基本步骤1、主题选定一般应根据公司年度目标和中心工作，根据现场存在的薄弱环节、根...
了解更多
质量出问题了80%是管理问题
2022 - 11 - 03
01产品质量是生产出来的，不是检验出来的。只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。然而很多的公司，一但有品质问题，就把责任往品质部门推，认为这就是品质部门的责任，因为很多公司都存在着这样的错误观点：容许少数的不良，意外的瑕疵是无可避免的；品质是品管部门的责任；只重视产品的检验，检验人员需要负责解决瑕疵品；出了问题，都觉得是品质部门的事情。我想许多做品质工作的朋友，都或多或少有过这样的感受。往往写报告时，品质部一个人完成，其他部门基本上不管；老板觉得品质不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。所以，品质部门在公司并没有什么地位，往往说了几句真话，被该闪人了。02为什么会出现品质问题？产品开发前问题不处理好，量产直通率太低，就希望靠着品质救火，想靠提高检测的频率，从中降低瑕疵品或不合格品；加入返工料，不合格物料，却没有事先经过测试验证，没有准确的产品质量波动情况认知；客户催着要货，上面施压，老大就根据自己的所谓的实际经验说话，对于不在标准范围的产品，实施特殊放行，导致产品问题；行业提高了产品的质量标准，公司还依旧按照原来的标准生产；生产过程中出现非人为的品...
了解更多
IPQC 的七必查、五要勤、八有心
2022 - 11 - 02
作为 IPQC，目的就是通过现场的巡查发现存在的质量隐患，及时制止与上报，防止质量隐患严重化、扩大化，最终演变成质量事故。那么，作为 IPQC 在现场巡查过程中必须严格紧盯以下要点七必查第一：查新人岗位凡是有新人入职操作的岗位，一定要紧盯，因为新人对工艺标准不熟悉、工艺操作不熟练，所以出错的几率相对比较大，一定要多花时间、多花精力予以检查，有效降低新人在操作过程中出错的机会。第二：查关键设备关键设备对过程产品的质量、最终成品的质量影响比较大，尤其是关键设备的运行状态不仅要作为生产部门检查的重点，更是 IPQC 过程巡查的重点内容，包括关键设备的运行状态、显示的参数、定期的自查记录、运行输出的结果等，都要作为巡查的要点。第三：查关键工序通常关键工序对产品的质量影响非常大，甚至起着决定性的作用，作为 IPQC 更要将关键工序作为过程巡查的重中之重，包括关键工序的人员操作能力、工艺参数、物料使用、生产环境、过程记录、输出的半成品质量等等，一定要严格核查比对。第四：查关键物料对于过程使用的关键物料（比如国家法律法规或标准规范有限量使用要求的物料、有限制使用范围要求的物料、有保质期要求的物料或保质期比较短的物料等）同样要作为 IPQC 过程巡查的重点，以防止关键物料超限量使用、超范围使用、超保质期使用以及出现交叉混合污染等导致质量事故的违规情况。第五：查过程自查过程质量的稳定性，一是要靠作业...
了解更多
工厂管理分析最全干货！—4M1E（人机料法环）
2022 - 11 - 02
人机料法环是对全面质量管理理论中的五个影响产品质量的主要因素的简称。“4M”：人员（Man） 机器（Machine） 物料（Material） 方法（Method）“1E”：环境（Environment）五大要素：人：指制造产品的人员；机：指制造产品所用的设备；料：指制造产品所使用的原材料；法：指制造产品所使用的方法；环：指产品制造过程中所处的环境。这五大要素论中，人是处于中心位置和驾驶地位的，就像行驶的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的。没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好，并且周围环境也适合生产，但这个工厂没有员工的话，那他还是没法进行生产。第一部分：人员（1）人员4M与1E它们构成了工厂的“五大要素”，但在这五大要素中，人是处于中心位置和主导地位的，就像行使的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的，没有了驾驶员这辆车也就只能原地不动成为废物了。一个工厂如果机器、物料、加工产品的方法也好，并且周围环境也适合生产，但这个工厂没有员工的话，那他还是没法进行生产；（2）人本原理“质量管理，以人为本，只有不断提高人的质量，才能不断提高活动或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量”这就是人本原理；...
了解更多
三点式管理法：抓重点、做亮点、定节点，你会吗？
2022 - 11 - 01
优秀的管理者，能够迅速地从一堆问题中找到当务之急需要解决的重点工作，在时间节点内，把重点工作做出亮点。简而言之，即“抓重点、做亮点、定节点”的“三点式”管理法。抓重点“抓重点”就是制定阶段性目标，从所罗列的一堆问题中遴选出这一阶段最需要解决的问题，集中资源和人力去攻克它们。问题最好不要超过3〜5个。重点工作要和更高层级的组织目标相关联，如果是分公司目标，制定的时候就要考虑集团的总目标；同样，如果是部门目标，制定的时候就要考虑公司的整体目标。目标的设定以达成共识为终点，团队中的每个人都要了解整体目标，同样也要制定自己岗位的目标，任何员工都可以看到每个人在一个阶段内最重要的目标是什么，团队在这个阶段的目标具体是什么。做亮点做亮点，就是把重点工作具化成指标，然后进行分解与实施。而这些要做的事情必须是能直接实现目标的；必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，一般每个目标具化的指标和动作也不超过3〜5个。为了实现工作亮点，确定下指标后就要围绕这个具体的指标来分解任务了，所以每项指标都会派生出一系列任务，管理者可以交给不同的同事负责，关键指标负责人组织项目组来完成。而老板此时的任务就是支持和服务好负责人。定节点定节点包括3个层面。“三点式”管理法就是通过明确团队的阶段性工作重点，将其分解为具体的实现指标和实施路径，由专人负责，按时完成、定期总结完善以提升团队整体能力的管理方法。它会让团队成员知...
了解更多
制造业质量管理数字化平台构建与实施路径
2022 - 11 - 01
01、质量管理数字化助制造业高质量发展  2010年以来，中国制造业增加值连续 11年位居世界第一。在500多种主要工业品类中，中国40%以上的产品产量居世界第一。但总体看来，中国产品的质量水平和品牌影响力仍滞后于规模的增长，“大而不强、全而不优”的局面尚未得到根本改变。为实现制造业向全球价值链中高端跃升，去年底，工业和信息化部发布了《制造业质量管理数字化实施指南（试行）》（以下称指南），以提高质量和效益、推动质量变革为目标，提出把数字能力建设作为推进质量管理数字化发展的主线，着力强调推进三大转变：首先，推动质量管理范围从“企业质量管控向生态圈协作”转变，加强对产品全生命周期、产业链供应链乃至生态圈协作质量的管理；其次，推动质量管理重点环节从“以制造过程为主向研发、设计、制造、服务等多环节并重”转变，深化质量数据跨部门跨环节跨企业采集、集成和共享利用，促进质量协同和质量管理创新；第三，推动质量管理关注焦点从“规模化生产为主向规模化生产与个性化、差异化、精细化并重”转变，积极协同生产模式和组织方式创新，主动适应动态市场变化需求。深圳市三泰信息科技有限公司（以下简称三泰信息科技）总经理李美认为，《指南》为制造企业深化新一代信息技术与质量管理融合，推动质量管理活动数字化、网络化、智能化，以数字化赋能企业全过程全方位质量管理，提升产业链供应链质量协同水平指明了方向。02...
了解更多
这才是质量控制的根本，别说你不知道！
2022 - 11 - 01
质量是企业产品的生命。在质量控制中，哪方面亟需改进？是企业员工还是企业系统？最不费脑子的回答是员工。但全面质量管理的原则表明，可能是企业的系统。本文利用全面质量管理之父戴明所做的著名实验，点明了其中的原委。同时，也介绍了惠而浦公司（Whirlpool）如何利用顾客控制其质量系统。 著名质量管理专家W. Edwards Deming（戴明）曾做了一次生动的实验，来说明正确与错误使用质量管理控制手段的不同。他的“红豆实验”结果表明，工人不能完成工作目标，常常是企业的系统造成的，并不是因为工人懒惰或缺少技能。实验中，他使用了一个装有4000粒豆子的大容器，其中800粒是红色的，其余3200粒是白色的。戴明给参加实验者（一般选6人）提供了一种类似桨板的工具，上面有50个孔可以用来收集豆粒。参加者代表企业工人，桨形板是他们的工具。工人们把桨形板插入盛满豆子的容器中，拿出来时每个孔中就会装进一粒红色或白色的豆子。毫无疑问，每次至少会取出数粒红豆（假定容器中红豆占20%。从统计学上讲，我们每取出50粒豆，其中应含10粒红豆）。然后，戴明让每个工人利用手中的工具，轮流从豆桶中取出50粒豆子。他制定了一个质量标准，工人每取出50粒豆中应含2粒红豆（比预计少8粒）。这项标准成为该项工作质量控制系统的基础。 一、管理变量 戴明作为监工检查每一轮“生产”的结果。上述豆子生产系...
了解更多
总说质量是企业生命，但最忽视的却是质量
2022 - 10 - 31
一家300多人的化工厂，从事质量的人员只有两个人。一个是负责检验的，一个负责体系还兼项目管理的。一家内地的齿轮箱生产工厂，售后服务部门的人员要远高于质量部门的人员。企业的管理者们往往更着急的是急于处理客户那里出现的问题，所以不断的增加售后服务人员。而不知道质量人员究竟是做啥的，要不就是多增加些检验人员，体系人员往往就是等着体系审核时组织各部门准备些审核需要的文件，以维持ISO证书。有些企业干脆连体系人员也减少了，要不就是让人兼着或干脆外面临时聘请来应付ISO的审核。当工厂的人员因为种种怠工或表现不好，或年纪大了没有办法安排，又不好辞退，便往质量部门一塞。当工厂遇到危机，需要辞退人员时，往往首先裁掉的是质量部门的人员。工厂的管理者们往往会认为质量部门是可有可无的，又不能出啥效益，也没有啥成果。订单有销售人员拿，图纸有设计人员画，材料有采购部门买，产品有员工做，服务有售后人员提供，质量人员能有啥用呢。所以，在中国的民营企业里，质量部门的负责人是最难做的，也是更换最频繁的岗位。有一家企业甚至1年就更换了4任质量经理。而广州有一家企业，成立十几年的时间，做得时间最长的质量经理只有8个月。但这两家企业很快就倒闭了。在欧美外资企业，更换频繁的岗位往往是人力资源负责人，采购负责人，财务负责人。而质量部门负责人却是较少变动的，上次有一个人在网上说他在外资企业做了16年的品质经理，很多人觉得难以相信...
了解更多
QCC与8D有什么区别？这汇总清晰明了！
2022 - 10 - 28
QCC可以让在现场各部门的管理人员相互切磋、不断上进，还有利于上下级进行沟通和相互理解，营造一个愉快的工作氛围和现场。QCC过程中，提出问题，找出缺点，然后以科学有效的方式方法去改进，为创新提供了更好的发展平台。8D是解决不明原因质量问题的一种方法，从众多因素中找出产生质量问题的真正原因，达到改善和提升质量目的。QCC和8D的实质是一样的，均是质量管理工作的一部分、一种工具、一种行之有效的质量改进活动。那它们两个究竟应该如何使用，有什么区别和联系呢？一、QC活动的产生与发展QC活动的产生源于1962年日本首创的QC小组，开展QC小组活动在日本作为全面质量管理的一项重要工作，对于质量管理提升产品品质起到了巨大作用。日本产品的品质在二十世纪七、八十年代获得了世界消费者的认可，“日本货”成为产品过硬品质的代名词。于是，世界各地都相继取经开展QC活动。中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动至今，在各企业中，每年都会活跃多个QC小组。QC小组是质量管理小组的简称，也称为品管圈活动QCC（Quality Control Circles），是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。”企业通过开展形式多样的QC活动，可有效解决企业发展过程...
了解更多
SQE 十年，我变秃了，也变强了
2022 - 10 - 27
在这里，我从供应商质量工程师的职责及管理的角度来与大家探讨SQE这份工作，希望能对大家有所裨益，能稍许缓解大家的困惑。01、供应商质量工程师的职责对许多制造组织来说，希望供应商能够参与到供应商选择的工作里，协助选择符合要求的供应商，并能够督促现有供应商进行提升，持续改进，同时能够对供应商进行优化，将不符合要求的供应商进行淘汰。对供应商而言，希望顾客的供应商质量工程师能够传递顾客的要求并促进供应商能力的提升，同时督促新项目的顺利完成，并协助及时处理质量问题。而对于整个供应链来说，是希望能够通过供应商质量工程师的工作，提升整个供应链的竞争力。基于对供应商质量工程师作用的分析，初步归纳出供应商质量工程师的几项主要职责：供应商评审：不论是为引进新供应商还是需要供应商整体提升，供应商质量工程师都需要对供应商进行评审，需要让供应商明了顾客的期望，识别出与期望的差距并采取行动来改进。推进供应商APQP计划：对于新项目开发而言，供应商对项目的影响是显而易见的，怎样让供应商理解顾客的要求并开展工作来达到顾客的要求，就需要进行APQP工作。供应商质量工程师需要与供应商确认APQP开发计划并切实推进，协调解决开发过程中的问题，帮助顺利完成开发工作，满足项目要求。质量问题处理：作为供应商质量工程师，质量问题处理应该是最根本的职责了。怎样教会、协助供应商运用合适的质量工具，诸如G8D，6Sigma等来处理售...
了解更多
IPQC巡检技巧学习，工作中这“十大顽疾”你有没有？
2022 - 10 - 27
一. IPQC及其工作特点什么是IPQCIPQC就是制造过程品质控制。IPQC一般指制程巡回检查，指在是在产品制造过程中，使用巡回的方式定时检查和确认过程参数，作业变更内容，使用的标准等是否符合要求，并记录检测状态，加以必要的控制和督促。巡回检查：指定时的按指定的项目实施轮流检查。制程：专指产品的制造过程。1. 当机立断处理制程异常2. 实事求是反馈不符合事项IPQC应站在独立公正的立场上，客观的通报不符合事项：独立：即在工作过程中不受外界因素的干扰，独立开展工作。公正：就是以制度为准绳，不偏不倚，实事求是。客观：就是眼见为实，论事必须有证据。3. 彻底追踪不良事项对发生的问题要穷追不舍，直到满意解决为止。IPQC作业要求一看二动三检：“一看”为勤看；“二动”为动手检，动嘴说；“三检”为检来料，检工艺作业，检产品。二. 首检及其注意点1. 什么叫做首检？首检是指在生产前针对首件(通常是3-5 pcs)进行的检验，其目的是防止系统性风险产生批量的不良(如工艺不良，设备或工装不良，来料不良，及作业不良)。2. 首检的实施要点生产前进行的针对首件的检验。特别针对依赖设备及工装等易产生系统性风险的工序，如流延等。可能产生批量不良的工序，如自动机等。3. 首检容易出现的问题只重视产品，不重视来料及工装，工艺，结构及性能测试问题。作首检合格却未完成首检程序，无首检报告，导致出现问题时无法追溯和...
了解更多
你的质量例会开好了吗？一起看一下流程！
2022 - 10 - 27
作为质量人，总会遇到各种各样的会议，品质例会是每个质量人常常参与甚至要主持的，怎样把这个月复一月日复一日的质量例会开得有效率，还要尽量做到日新月异，下面几个建议希望能给你带来帮助，欢迎分享你好的建议，如有不当之处欢迎批评指正。一、明确定位：品质部门是发现和解决品质问题的枢纽部门，品质月会是检视事业部质量工作有效性，检讨各部门质量问题发现与问题解决效果的会议，品质部门要代表事业部扮演好质量问题的呈现者和解决措施的跟踪评价者的角色。二、发现问题的途径：1、通过重要指标--未达成指标——主要反映显性问题--达成指标——要通过指标找到隐性问题，要多维度比较分析，例如整体（部门）指标化整为零作内部比较分析，--每个指标都要用直方图来分析，要全面呈现，包括达成的指标--关注指标本身的合理性——例如批次合格率达成率高，但抽样不良率的情况怎么样？--各部门围绕品质来设计指标，形成品质管理指标体系。--月会上检讨指标要由外而内，按客户-事业部整体-部门和车间的顺序检讨问题，先检讨外部指标再检讨内部指标，要像切洋葱一样剖析到问题的最里层。--对内、外部具体的不良现象要重视，要基于数据分析、基于事情本身准确定义问题，要有图有真相，问题的主要部门、关联部门都要界定清楚。2、通过关键（重点）事件3、通过检验、试验和稽查以上都要基于事实，用数据说话三、解决问题的方法：1、对于已经发现的质量问题，品质部要按问题...
了解更多
十年QC工作感悟，决不能干QC
2022 - 10 - 25
自从2007年大学毕业后，开始从事QC检验工作，至今已经有11个年头了，从普通的理化员到体系管理，到主管，一直到现在的经理，感触最深的就是“痛”，不受重视的痛，拿到工资与实际付出不成比例之痛，被质疑的痛，但回顾十年的职业历程，感觉每一步都是一步一个脚印的过来的，也觉得很充实，也有很多的收获。01 明明是技术人员，收入与普通操作工相当就拿液相分析员来说，需要大学本科以上学历，一定的英语基础，因为仪器的操作系统都是英文的，但是这样条件要求的分析员，每个月拿到的工资跟仓库的仓管员，车间的操作工相当，分析员这么多年的教育背景，价值从何体现，这样，一大拨心怀美好憧憬的年轻人在工作一年甚至几个月后，面对眼前的真实状况，理想破灭，纷纷转行。那些不愿意放弃自己所学专业的，留下来继续工作的，也感叹选错专业，入错行。02 明明是关键部门，却不受重视无论是客户审计还是官方审计，QC都是检查的重点，无论是哪个车间的品种，QC都是受检查的区域，所以这块的压力是非常大，每次检查，都要花时间准备，但由于各种原因，QC的付出好像是不大容易被高层管理者看到，又似乎在他们的眼里，这些付出是理所当然的。尤其是在一些小公司中，生产才是来钱的部门，是老大，一切以生产为中心，而QC是花钱的部门，这些定位就导致了QC处处低人一等，即使是生产的问题，当生产部门接到不合格通知的时候，那是100个不相信，总是质疑...
了解更多
每位质量人都应该掌握的思维方法
2022 - 10 - 25
不断重复PDCA，直到问题得到解决！PDCA是我们精益管理里面比较经典解决问题和改善问题的方法！那什么是PDCA，PDCA的特点有哪些呢？今天通过这篇文章，我来给大家分享一下。什么是PDCA？PDCA：最早由休哈特（Shewart，另译做舍瓦特）提出来，后由戴明（Deming）予以发展的一套解决质量问题并持续改善的思维方法，又称为“戴明环。这一工作方法是质量管理的基本方法，也是企业管理各项工作的一般规律。一、什么是PDCAP（Plan）——计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（DO）——执行，执行就是具体运作，实现计划中的内容；包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；C( Check）——检查，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action）——行动（或处理），对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。二、PDCA的四个阶段一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段P（Plan）——计划P阶段的主要任务是明确问题，找出重点，设定目标，分析原因，制定计划D（DO）——执行即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。按照既定的计划进行实施。执行过程中没有特殊情况不得改变计划，遇有极特殊情况可考虑审慎...
了解更多
控制产品质量的8个建议，质量工程师必备
2022 - 10 - 25
1、工艺需要多方评审、确定了的工艺不要轻易更改（1）要找到问题的根本原因，找到变化点。（2）不要轻易更改工艺，轻易更改工艺容易掩盖了问题的真正原因。2、过程控制要有量化和追溯的意识（1）机械零件没有那个因素不影响最后的结果，不要忽略任何细节。（2）任何细节尽可能用数据去量化控制并记录。（3）过程细节不进行控制和追溯容易导致查不到真因。3、解决问题一定要有耐心（1）不要过多希望一口气吃个胖子，花时间找到真因然后解决，可以事半功倍。（2）发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理，任何蛛丝马迹都需要深入研究，可以开头脑风暴会议，毕竟一个人的认知是有限的。（3）找不出原因和规律的时候不要不行动，可以多收集数据，找到异常点。（4）把以前试验和总结的一些经验和规律再温习一下，找一下灵感。（5）一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，任何问题最终都需要理论支撑。4、要建立预防的思维（1）质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后如何挽救。质量管最基本是找问题，如果没有问题，就要控制风险。（2）任何质量问题出现前一定是有征兆的，就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别。（例如SPC）（3）同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视，说明第一次没有找到根本原因，或者措施没有落到实处。5、质量的控制一定要有管理的思维（1）不要希望直接靠工艺员来实现产品质量的稳定。（2）产品质...
了解更多
“三不原则”的实战解读
2022 - 10 - 24
大家都只知道三不原则，即不接受，不制造，不流出不良。都是这样照本宣科，可是真正的含意以及如何应用却鲜为人知。甚至有很多人把它当成一个理念，说是质量管理的基本要求。其实也只是说对了部分，其实它有着现实和实战的作用。只是很多人没有理解，那么现在我就试着和大家一起来解读一下。1. 不接受不良：其实是侦测的意思。怎么侦测即运用人工或光学电子技术提前检测出不良，如使用go-nogo自动检具将尺寸不符的零件提前检出并挑出放至不良品区。2.不制造不良：其实就是预防的意思。怎么预防就是提前规划好防错的生产方式和工艺流程，让制造过程一次性做好。如CNC的夹具先用自动侦测设备确认吸气是否到位，保证其正常后再加工。防止因吸气不良导致加工偏位或工艺瑕疵发生，这就建立在预防基础上的第一次就做好。3.不流出不良：其实就是检验的意思。怎么检验啦就是将产品使用人工或机器100%确认其是否符合客户规格。如针对印刷字体是否偏移使用CCD100%扫描确认，这就是事后的100%检查。其实三不才是真正的建立在侦测，预防，检验为基础的制造质量。其核心还是第一次就把事情做好的精益品质思想，关键在于走预防为主的路线和思路。文章来自网络，版权归作者所有，如有侵权请联系删除！
了解更多
这么写8D报告，准没错
2022 - 10 - 24
问题的识别和评估问题是什么或目前真实的情况？根据对象和缺陷来陈述。最早问题在哪里发现的？问题是如何发现的？发生的问题与标准有什么不同？规格是什么？如何会产生不同的？（检验规范、图纸、CATIA 文件、或不良极限样品）产生问题的项目如何测量的？测量系统是什么？测量系统出了什么问题？重复性？精度？目前的情况会影响多少产品或汽车？（VIN 编号，影响到的工厂顺序号或日期/时间和班次）目前在戴姆勒克莱斯勒的工厂中发生率是多少？在供应商工厂内？良品数？不良品数？临时措施这一步应该识别包容问题的那些行动，保证不再产生进一步的不合格品并保护客户，直到永久措施有效，例：保持所有可疑库存或100%挑选不合格品。临时措施应该记录在标准临时措施指导书中。作业指导书必须包含临时措施实行的日期直到相应的批准协议签字生效。临时措施必须一直采取直到纠正措施确认有效并实行。问题的有效性说明通过临时措施发现的不合格零件数量；说明检查的整个批次的数量，如：5/100，检查100个当中发现5个根本原因应包括所有的措施，或参考一个行动计划，这个行动计划列出了针对问题所需要进行的分析试验，必要的话，应复制再现问题。确定一个问题根源可以有很多不同的方法-一个简单而有效的方法就是去问5次：为什么，为什么......接下来这个部分必须包含对问题根源的陈述，以及当原因经过验证确认后，在目标日期的方框中注明“关闭“验证非常重要。证明...
了解更多
质量管理116个步骤，一个都不能少！
2022 - 10 - 21
—1— 数据收集1）头脑风暴在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者引导（过程中可以天马行空，不要打断）包括：头脑风暴、头脑写作头脑写作：在开始小组创意讨论之前，个人可单独思考问题2）焦点小组召集相关方和主题专家讨论议题，比一对一访谈更有利于互动交流3）访谈与相关方直接交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准和其他信息4）核对单基于自身经验或行业标准制定标准化的核对单，帮项目经理一项一项核对以防遗漏信息（结构化方式管理）质量核对单应该涵盖在范围基准中定义的验收标准5）问卷调查设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息适用：受众多样化、需快速收集、受访者地理位置分散6）标杆对照将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，得到最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核做依据标杆对照也允许不同领域或行业项目做类比7）核查表称为计数表，用于合理排列各种事项，以便有效收集关于潜在质量问题的有用数据8）统计抽样从目标总体中选取部分样本用于检查9）市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力—2— 数据分析10）备选方案分析分析和评估已识别的可选方案，确定要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合（如：出现偏差时）11）成本效益分析分析和估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定最节约成本的纠正措施（如：出现偏差时）12）挣值分析对范围、进度、成...
了解更多
控制产品质量的8个建议，质量工程师必备
2022 - 10 - 18
1、工艺需要多方评审、确定了的工艺不要轻易更改（1）要找到问题的根本原因，找到变化点。（2）不要轻易更改工艺，轻易更改工艺容易掩盖了问题的真正原因。2、过程控制要有量化和追溯的意识（1）机械零件没有那个因素不影响最后的结果，不要忽略任何细节。（2）任何细节尽可能用数据去量化控制并记录。（3）过程细节不进行控制和追溯容易导致查不到真因。3、解决问题一定要有耐心（1）不要过多希望一口气吃个胖子，花时间找到真因然后解决，可以事半功倍。（2）发现异常情况不要因为与解决的问题好象没关系而置之不理，任何蛛丝马迹都需要深入研究，可以开头脑风暴会议，毕竟一个人的认知是有限的。（3）找不出原因和规律的时候不要不行动，可以多收集数据，找到异常点。（4）把以前试验和总结的一些经验和规律再温习一下，找一下灵感。（5）一旦发现一些经验和规律后，再深入下去把它上升为理论，任何问题最终都需要理论支撑。4、要建立预防的思维（1）质量管理的最高境界是预防，而不是出了问题后如何挽救。质量管最基本是找问题，如果没有问题，就要控制风险。（2）任何质量问题出现前一定是有征兆的，就看你有没有方法、手段和经验去监控和识别。（例如SPC）（3）同一质量问题重复出现第二次时应该引起高度重视，说明第一次没有找到根本原因，或者措施没有落到实处。5、质量的控制一定要有管理的思维（1）不要希望直接靠工艺员来实现产品质量的稳定。（2）产品质...
了解更多
质量管理的三个层面
2022 - 10 - 17
一. 在组织层面上质量主要是以满足外部顾客的要求为中心。一个组织必须定期了解顾客的意见。下列这些问题有助于从组织层面上来定义质量：1.哪些产品和服务满足您的期望?2.哪些产品和服务未能满足您的期望?3.有哪些您需要的产品和服务却未收到?4.您是否收到了您不需要的产品或服务?顾客驱动的绩效标准应该成为公司制定目标、解决问题、评价绩效、奖励、非货币奖励和资源分配的基础。二. 在过程层面，组织的单位按照职能或部门进行划分，如营销、设计、产品开发、生产、财务、采购、单据，等等。由于大多数过程都是跨职能的，因此就有可能存在着这样的危险，即某个部门的经理去努力优化他们控制之下的活动，从而有可能损害组织整体层面的活动。在这个层面上，经理们必须思考以下问题：1.哪些产品和服务对于（外部）顾客来说最为重要？2.哪些过程产出这些产品和服务?3.该过程的关键输入是什么?4.哪些过程对于组织的顾客驱动的绩效标准影响最大?5.谁是我的内部顾客?他们需要什么?三. 在执行层面（有时也称为岗位层面或者任务层面），产出标准必须以质量和顾客要求为基础，这些要求来自组织层面和过程层面。这些标准包括对精确度、完整性、创新、合时以及成本的要求。对于各个岗位的每一输出，都必须要弄清楚：1.顾客（包括外部顾客和内部顾客）的要求是什么？2.如何衡量他们的要求?3.每一指标的具体标准是什么?从这个角度来看组织，明确了所有员工在追...
了解更多
共441条页次7/23首页上一页...  234567891011...下一页尾页
扫描进入小程序
分享到：
Copyright ©1999 - 2022 北京冠卓咨询有限公司
京ICP备16032023号-1
  网站地图
犀牛云提供云计算服务 京公网安备 11011402013827号
客服热线：400-168-0525
联系人：王老师
邮箱：cynthia.wang@gzconsult.com
地址：北京市昌平区东小口镇中东路400号院1号楼14层2单元1712
X
1

QQ设置

在线咨询

---------------------

3

SKYPE 设置

4

阿里旺旺设置

5

电话号码管理

  • 400-168-0525
6

二维码管理

展开