前言：

1、交货经常迟延，影响公司信誉。

2、生产计划，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。

3、生产计划变动频繁，紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。

4、各生产部门半成品堆积像仓库，生产不能像顺畅的流下去。

5、无休止的加班，天天加班，人变成了生产机器。

产生以上的现象的原因之一是没有建立既科学、又适合工厂实际的生产管理制度，提升生产计划的准确率，那么如何才能做好生产计划呢？

一、规范生产管理制度

建立一套生产管理系统，以PMC作为生产指挥中心，规范、约束各生产部门的行为，建立良好的秩序。

二、做好产能负荷分析

对产能分析、了解不足，凭经验拟定的生产计划往往与实际执行状况不符，生产计划难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求工厂生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能负荷。

有了现场标准工时，才能比较现有机器设备负荷及生产任务，得出产能过剩或不足时，对产能进行长期调整或短期调整。

短期调整方法：

长期调整方法：

机器产能不足时，可挖掘内部改善机会来提升产量，然后综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是是否新增设备。

三、做好滚动计划

滚动计划是衔接中、长期计划或衔接中、短期计划的一种计划。滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期，一般做到“一日冷冻，三日滚动”。

四、开好生产协调会

生产协调会，一般用来调度、平衡工厂的生产进度，研究解决各部门、车间不能自行解决的重大问题，是企业每天生产运作管理活动的一个重要会议。要开好生产协调会，需要做好以下三点：

首先要明确召开生产协调会的目的，参会人员就必须提前把会议材料如表单、数据等准备好，前一天的任务成为数据在表单中体现，下一天的任务也要以数据体现。如果遇到必须解决的问题，那就要进行攻关，要开专题问题讨论会。不要把常规的生产协调会变成马拉松式的问题讨论会,表面上解决问题，实际上问题还在持续。

其次各部门形成制约关系，并相互考核。生产协调会一般是计划部主持，生产部、采购部、品管部、稽核部必须出席，这些部门之间是横向平行关系，稽核部和所有部门都是横向制约关系。

再次生产协调会一定要形成决议，要把任务明确地布置下去，并形成标准，将任务分配到人，将责任落实到岗；稽核部对完成情况进行跟进检查、总结，进行责任追究和奖罚。

五、制定紧急插单方案

针对紧急插单，应该尽最大的可能把急单的风险降到最低，在不打乱原有生产计划的情况，又能更好的处理紧急插单问题。

1.公司收到紧急插单后，要进行评估，通过研究评估插单是否承接；

2.接单后召开紧急生产决策会议讨论在不打乱原有计划的情况下可以提升紧急订单的生产方案；

3.紧急生产决策会议明确插单作业的安排思路，预估插单完成时间及困难，列出插单生产所需要的资源和支持，成立紧急生产小组，明确各部门的工作内容和目标。

相信做到以上五点，工厂的乱象会减少甚至逐步消除。

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