怎样做品质管理？

品质管理部到底应该做什么？做了几年品质管理工作的同仁应该多多少少都有此疑惑。至少此问题困惑了我好多年，一直到现在。甚至许多公司也有如此的困惑，我见过有些公司的质量部门负责人都是闲差，不是由别的部门负责人兼任就是随随便便找一个人来担任。最有意思的一家公司（公司还算有点规模），其质量经理是由公司原小车司机来担任的。说这些不为别的，只是想从一个侧面来反应品质管理到底该做什么的困惑。

要想知道品质管理人员应该做什么？首先得说说咱们目前都在做什么。据我的了解，一般来说如下这些事务目前都是质量部的人员所做的：

1、品质管理体系——包括 ISO（有些公司将环境、健康、安全体系设在总务或公司事务部门），TS， IRIS，VDA等等

其主要作用是建立品质管理的系统性架构，划/区分过程，鉴别过程与过程的接口，推动建立流程和过程的运行程序。对系统运行进行监控、测量和报告。

其主要职责是标准体系的引入，推动体系文件的建立，内审的组织、规划、实施和报告，迎接和管理外部审核，推动不符合报告的关闭，协助管理评审，有些公司还有客户满意度调查。

目前这种职能设置的缺点如下：

缺点1：在体系前加上质量两字，我想其原意是想强调管理体系对质量的重要性。但实际情况是适得其反——大大的削弱了体系的功效。现实状态是体系人员亲自/推动建立各部门的流程，编制过程运行程序文件，然后要求各部门基于此去编制工作指导、过程/活动记录等文件。编制完了后去实施，并且还要定期的进行审核。弄得各部门都对质量部怨声载道，都认为做这些事情就是质量部要求的，并非觉得这是公司正常运行所必须要建立的架构。因此，往往遭到强烈的抵触，造成“二层皮”现象很严重。如果没有证书的限制，好多公司可能就会废弃不用了，因此就连基本的流程都没有标准的了。这样倒好，大伙儿做事可以随心所欲了。

缺点2：任命管理者代表来代表最高管理者对体系负责，本意多好啊！质量没有最高管理者的重视就得不到保证，但考虑到公司最高管理者太忙，怕关注不过来，就折衷了一下，任命一管理者代表吧。哪想到管理者代表除了有一纸任命书外其他什么都没有，公司内各部门根本就没想拿这张纸当回事，只要涉及到质量、体系的事能拖就拖，实在拖不过去（老板过问了）就应付了事（往往是将这种任务下放，再下放），管代根本就推不动。

建议措施：将品质管理体系上升为管理体系，去掉质量两字。取消管代设置，公司可由一副总以上职位的人员进行推行和监控。

优点：建立体系架构、流程和流程运行程序是公司正常运行所必须的，而不是只是为了质量。

2、质量报告——公司级别的KPI，车间和供应商月度/年度总体质量表现，月度/年度不符合质量成本，产品退货/返修率等

其主要作用是为了报告格式的统一，报告出处的统一，报告管理的统一。

其主要职责就是每个月分不同的时间段从各个车间/部门收集原始或经过初步整理的数据，利用相关的统计方法对这些数据进行统计。统计完后和部门负责人一起确认---修改---再确认。部门负责人再和他的老板一起阅览一遍，然后发布/张贴。

缺点：收集到的数据和信息并非第一手，是经过加工和处理过的。哪个部门也不会将其最真实的数据发给你，即使嘴上说得多冠冕堂皇。做过管理的都知道这过，所谓“家丑”不外扬。再说，为什么各部门的KPI、质量表现不是由各部门的负责人去和老板报告，非得通过质量经理去和老板报告。

建议措施：公司统一制定规则——统计时间、发布时间、存储介质和存储方式等（可以由质量部制定），各部门自己负责数据的收集、统计、确认、发布和管理。

优点：数据和信息传输路径短，失真小，数据有效性责任明确，便于各部门负责人直接关注。3、质量工程师——客户、过程、新品、项目、供应商等

这部分工作比较复杂一些，尽管我在别的帖子里也有介绍，在此还是分别做一下简单的介绍：

• 客户质量工程师

负责客户要求的澄清和确认，将客户要求转换为公司的文件和语言进行实施，对客户要求在公司内的实施情况和客户进行沟通，对不能完全满足的要求和客户一起进行解决。接收和处理客户投诉和问题反馈。

• 过程质量工程师

建立新品的质量计划、控制计划、检验计划、检验用检查表，负责APQP的建立，有些还要提交PPAP，负责监控工艺文件、工作指导的有效性和适宜性，对产线的偏移进行纠正，对不合格品进行判断和处置，负责客诉措施的提交，对产线问题进行改进推动，对重大问题成立改进项目，组织生产质量会议，负责定期/非定期的生产过程审核，等等工作。

　　• 新品质量工程师

　　职责包括客户、过程、供应商质量工程师的职责（或稍有不同），但只限在新品试制和小批试制阶段，转批量生产阶段即将相应工作转移给相应的质量工程师。

　　• 项目质量工程师

　　职责同样包括客户、过程、供应商质量工程师的职责（或稍有不同），但只对所属的项目负责，项目结束即接手新的项目

　　• 供应商质量工程师

　　参与新供应商的选择和放行，负责推动供应商提交PPAP（或类似文件/信息），负责新材料的放行，负责供应商的过程审核和监控，负责来料不良的投诉及推动供应商进行整改，负责供应商质量能力的评估，对重大问题（材料或供应商）成立项目团队进行整改，对来料不良进行判断和处置。

　　缺点1：人为的将一个产品形成/使用的全过程划分到不同的人来关注，每个关注的人对产品的整体要求都不清楚，各段有各段的要求，有些要求往往高于实际要求（如公司内部对供应商的要求），有些要求低于实际要求（如公司内部对生产过程的要求）。产品质量的改进也是分段进行，而不是系统的进行。往往造成某形成阶段的质量过剩或不足。内部冲突不断。

　　缺点2：客户、项目、过程质量工程师过多的承担了责任部门的责任和义务。如质量工程师去查找不合格的根本原因并推动责任部门整改。这样的设置使人很难理解，到底是质量去帮责任部门的忙呢，或是质量/公司不相信责任部门。其结果是好多问题往往找不多根本原因，不信的话去查一下你们公司的质量报告（最原始的那份），看看报告上的原因栏面有多少项是填着“其他”、“原因不明”、“偶发性问题，继续观察”、“未检验出来”、“操作人员能力问题/粗心”等类似原因。查不出根本原因的原因我想有三个：

　　- 绩效/奖金和质量挂钩，查出问题就要扣钱；

　　- 一旦查出问题，责任部门负责人要被追究责任；

　　- 查出问题来，责任在问题所属部门，查不出问题来，责任在质量部门。

　　因此，对于问题所属部门来说，问题发生后尽量想办法去盖住问题就不难理解了。

　　建议措施：一种产品的全程质量由一名质量工程师来负责关注，质量工程师的职责只是对过程进行控制（计划和改进由责任部门去完成）和提供统计和改进工具和方法方面的咨询和培训。控制的手段就是不断的对过程符合性进行审核（做的和写的是不是一样？记下来的和做的是不是一样？报告的和记下来的是不是一样？）

　　优点：自己做的事情自己负责，更利于问题的预防、纠正和改进。减少冲突和内耗。减少或杜绝管理体系“二层皮”的问题。

　　3、检验——出货、入库、过程、来料、精密测量/实验室

　　不管是设置在哪个环节的检验职能，其职责都是按照检验工作指导或检查表对别人做过的事再做一遍。精密测量/实验室如果是设在质量部，这真是大错而特错，但也有不少公司在这样做。

　　缺点：重复劳动，占用资源，被动混淆问题真相，冲突发生处。

　　建议措施：取消专职检验，责任和权利回归责任部门，责任部门可以在各过程的输入和输出环节设置关键特性的检查。通过质量工程师的不断审核来确保责任部门切实的实施。

　　优点：问题责任明确，节约资源，缩短生产周期，减少冲突。

　　总结：

　　从产品设计完成时就已经注定了产品质量所能达到的极限，制造工艺（过程设计）是为确保制造出的产品能最大限度的达到产品的设计质量，管理只是确保过程能够持续、稳定的满足工艺设计要求（过程设计）。直接管理在绝大多数情况下比间接管理要好。

　　然而，质量部的所有职责和任务都是来自于那些“实体”部门（如：采购、物流、设计、工艺、仓库、生产等），他本身没有什么实际职责和任务（有一9000还做成“二层皮”了）。因此，要使产品质量能达到工艺，甚至设计的要求，必须将相应的职责归还给相应“实体”部门。不过，承担品质管理咨询、培训和审核的职责和任务在当前情况下还是很有必要的。

　　当然，品质管理部还可以改为质量策略部，对质量和需求进行探索和研究。比如对产品要求的探索，什么样的产品可以更多地占领市场，这就包括要对竞争对手产品要求的研究和对社会需求的研究。还可以研究和探索怎么样才能更有效和更彻底的将客户要求和社会需求转换到最终产品上。

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