“认知失调和自我知觉”理论在精益生产推行中的应用

1 前言

20世纪80年代，随着一批日资、台资制造企业的进入，精益生产的理念和管理方法也随之被引入中国大陆。精益生产是指企业应以顾客的需求为其生产价值，彻底消除不必要的浪费、降低成本，采取后拉式生产，以建立一个满足顾客要求的生产系统。所谓的精益，并不是无理地减少开销，剥削劳工、供应商，使本身生产成本降低，却伤害整体，而是指消除浪费后，使生产系统流畅的理想状态。然而，虽历经二十多年的引入消化，精益生产在中国企业仍保持着很高的失败率，即使“宣布精益生产成功”的制造企业中，如果是按严格意义的精益生产标准来衡量，其中又有很大一部分企业其精益生产也是属于不成功的。

对精益生产推行失败的原因，工业工程学界和业界都做过许多研究，很多研究文献指出“只学工具方法不学思想”是国内推行精益生产失败的主要原因之一。如王关义(2003)指出“不少企业失败的原因就在于对丰田生产方式的理解不够完善和准确，运用过程更生搬硬套”。

目前，除了常见的从管理学、工业工程等与精益生产有关联的学科角度去探讨，不少的研究者也从组织行为学、组织变革等相关的社会及心理学科角度开展研究。如余嘉元(2005)指出“精益生产是一种先进的生产管理技术，该技术在企业中的实施向心理学提出了诸多的新课题，包括思维模式的转变、员工的激励和团队精神的培养、对于知识丰富领域问题解决的研究、专门知识的作用和获取、人性论的研究、以及工业心理学、社会心理学和心理测验业的应用等。”

本文主要研究企业在开展精益生产时，精益生产对企业员工态度和行为的影响程度，并根据实践经验总结针对员工态度和行为因素的精益生产宾施要点。

2 精益生产产生的文化背景

精益生产(Lean Production)源于丰田生产方式{TPS)，20世纪70年代发于日本，在20世纪80年代美国麻省理工学院(MIT)一个命名为‘国际汽车计划(IMVP)”的研究项目中被推介给全世界。

精益生产源于日本，这与日本特殊的企业文化有很大的关系。杨绍先(2004)指出“战后，日本国民将对国家、对天皇的忠诚直接转变为对公司、对企业的忠诚员工普遍奉行‘公司第一’的信念，像武士一样，为公司的利益万死不辞，任劳任怨地为企业贡献自己的力量。”“正是源于日本企业特殊的企业文化，精益生产在移植中国制造企业的时候，出现水土不服也是极有可能的。但是，以中国员工为主的日本在华制造企业中，相当多企业也能成功地导八精益生产。究其原因，主要原因是企业文化的建设全部或者部分仿造了日本本土公司的方式。在华的日本制造企业，其管理的本土化是中国境内各外资企业中程度最低的，早期几平所有中层以上的管理和技术职务都被日本母公司的派遣人员占据，近些年情况有所变化。因此，正是这样的人事雇用安排，使日本制造企业得以在中国建立与日本本土相似的企业文化，即所谓“日本式经营”。

诚然，通过模仿精益生产所需要的土壤，即“日本式经营”会给精益生产的成功实施带来更大的可能性，然而，对于土生土长的中国制造企业来说，由于文化的差异，可以预见“日本式经营”实施难度之大甚至超过实施精益生产方式。

胡方在(2001)中指出“由于我国建立市场经济体系的时间不长，市场并不十分完善，因而美国式经营管理方式显然难以适合目前我国企业的状况，并且由于我国的市场经济体系与日本的市场经济体系相比也具有不同的性质和特点，因而日本式经营也不完全适合于目前我国企业的现状。”

因此，探索适合中国本土制造企业开展精益生产的实施方法，是中国精益生产研究的重要课题。

3 开展精益生产所带来的心理问题

本文将精益生产分为三个阶段，即项目实施初期、项目实施中期和项目实施末期至未来。这三个阶段也可以参照5S活动所提到的形式化、行事化(制度化)和习惯化。

3.1 项目实施初期

制造企业开展精益生产，无异于一场企业内部自上而下的变革，势必引起一些人心理上的反感和抵触。余嘉元的《精益生产向心理学提出的新课题》中提到“员工在形成期雾实现从个人到团队成员的转变，可能会出现困惑：在风暴期团队的成员对于任务可能有情绪性反应或抗拒，成员之间也会出现冲突。”

费斯廷格于1957年提出了著名的认知失调理论{cognitive dissonance theory)，该理论认为，心理上的不适和不协调的存在，将会推动人们努力去减少不协调而达到协调一致：并且当不协调出现时，除设法减少它以外，人们还可以能动地避开那些能使不协调加剧的情景与信息因素。”因此，精益生产在制造企业开展初期，员工可能反应出的困惑、情绪性反应、抗拒、冲突属于认知失调理论可以解释的范畴。

当一家传统生产方式的制造企业，一直采取的是传统制造行业的例如批量流、推动生产、高库存、大型流水线生产等方式，突然被要求采取诸如“单件流、拉动生产、零库存、细胞式生产线”等生产方式和管理模式，这就相当于推翻这家企业员工多年以来对于工作的认知和态度，因此，在精益生产项目推行初期，多数的员工发生认知失调是可以预见的。而从管理层角度来看，作为企业高层，越是严格地按照标准的精益生产方式的要求来推行精益生产，领导权威之下，员工自身的行为越是满足精益生产的要求，即便只是在形式上满足行为要求，员工中发生认知失调的比例就越大。当然，假如企业高管不是全力推行真正意义的精益生产，在管理宽松之下，员工的行为不会发生太大的变化，自然也不会造成过多的认知失调的现象。

3. 2 项目推行中期

在这一阶段，除了在项目实施初期就宣告失败的企业，能够进八到这一阶段，企业的精益生产基本都已经被文件化、标；隹化，精益生产也改变了早期追求形式主义的暂时目标，开始追求实质性的改善效果。

认知失调理论指出，在态度与行为发生不一致的时候，常常会引起个体的心理紧张。为了克服这种由认知失调引起的紧张，人们需要采取多种多样的方法，以减少自己的认知失调。表1列举了针对开展精益生产员工可以采取的减少认知失调的方法。

不同类型和情境的员工会选择不同的方法去减少“认知失调”，费斯廷格认为，个体的认知失调越严重，其态度和观点的改变幅度将越大。因此，正在严格实施精益生产并且确定要坚持执行的制造企业，员工即使发生认知失调，也不可能长期保持认知失调的状态。

在精益生产项目推行中期，尤其是大量的改善成果开始出现以后，多数在项目初期产生认知失调的员工，会随之发生转变，不仅仅是行为的表现，而是态度和认知同样的支持企业的精益生产实施。不可否认，也会有一批通过改受行为来减少认知失调的员工离开了企业，造成一定的岗位空缺和工作困难，这一部分的风险，在导入精益生产时企业高管需要有所预见。

3 .3 项目推行后期

贝姆1 967年提出了自我知觉理论(serf—perceptiontheory)，该理论认为，当人们的态度与行为不一致时，人们首先会从外部去找行为的原因，在外因不存在时，才把它归于态度上。比如，当问一个人关于某事物的态度时，个体首先回忆他们与这种事物有关的行为，然后根据过去的行为推断出对该事物的态度。

自我知觉理论认为态度是在事实发生z后，用来使已经发生的东西产生意义的工具，而不是在活动之前指导行动的工具。当态度不够清晰，模棱两可时，自我知觉理论能更好地预测行为。例如，当你对某事件镍乏经验或过去对这个事件考虑较少时，你会倾向于从你的行为中推断自己的态度。在项目推行的后期，可能会有老员工离开企业，也会有新员工补充进八到企业。如果企业招收新员工的来源以应届毕业生或是职场新人为主，因为没有太多的工作经验，新员工自身的工作思想、工作态度、工作知识等认知还没有建立起来，公司要求如何开展工作，这些新员工就会按照公司既定的要求去开展自己的工作，通过自我知觉理论我们可以了解新员工的这一行为特点，有助于我们项目推行。而有关研究也表明，自我知觉理论具有一定的局限性，只在一定条件下起作用如果人们先前对某事具有明确一贯的态度，则它不起作用如果人们先前对某事不具有明确一贯的态度，则它起作用。因此，我们要善于利于自我知觉理论有区别地做好老员工和新员工的管理，可以树立榜样老员工，鼓励新员工向榜样学习，使得在项目开展的第三阶段，新八职员工进入到企业，就会模仿榜样员工或其它同事工作的行为，并产生和保持着与行为一致的态度和认知，也就是对精益生产的认同和理解。因此，从某种意义上，认知失调理论和自我知觉理论也是企业文化产生并传承的理论解释。

4 实施精益生产的注意事项

本文从认知失调理论和自我知觉理论对员工态度和行为的影响的角度，对制造企业推行精益生产提出几点建议：

(1)在精益生产推行的最初阶段，管理层应该注重精益生产的形式，可以考虑复制标准的精益生产所要求的；舌动，并要求员工模仿精益生产行为，不磐着眼于员工的认知和态度，须知这一阶段员工的认知和行为是很难统一的。

(2)在精益生产推行的初期，完善的培训是必不可少的，因为知识的准备是员工未来克服认知失调的理论工具。

(3)在精益生产推行的中期，精益生产相关的制度化和奖惩制度需要跟进，这也是减少员工选择感所需夏的理由之一。

(4)足够多的企业内部改善成功的案例会加强员工对于精益生产的认同。

(5)企业成长所获得的收益增长要和员工分享，最好事先就制定分配的方案。

(6)一旦精益生产在企业生根，相应的企业文化也会被建立起来，尤其是员工的行为和认知高度统一以后，以前很难开展的工作会变成理所当然的事情。此时，减少新入职员工对企业文化的适应期尤为重要。

(7)较少工作经验或是没有工作经验的员工能很快地融八和认同企业的精益生产文化，但是本身具备精益生产经验的新入职员工会更快融八。

(8)无论新员工还是老员工，都需要先改变其工作行为，再使其态度和行为一致。因此，行为的改变至关重要。

5 结语

本文仅采用了社会心理学的认知失调理论和自我知觉理论对制造企业推行精益生产中员工态度和行为的影响进行了浅显分析，提出了精益生产实施过程需要注意的几个事项。期待更多跨学科的研究者和实践者，从心理学角度研究精益生产，摸索适合中国企业的精益之路。

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