为什么有些企业推行不好精益生产？
第一、不知道自己需要精益生产工具解决什么问题——从众心理还是问题使然？
在近十年来，生产管理咨询业的快速发展下，在《改变世界的机器》《精益思想》等著名管理书籍的引领下，制造业的高层几乎都被洗了一遍脑。谁都知道丰田汽车公司从很小的作坊式生产的汽车制造商，到一个世界顶级的汽车制造商，丰田人制造了汽车以外，更制造了一个管理神话，成了制造业难以逾越的一道门槛。
中国企业也希望自己的企业能像丰田一样走向成功。去参观过丰田公司的领导人，无一不被丰田公司明亮的现场，有序的工作状态，而受到内心的震撼和看到未来改善的方向。回来后都不断派送一些中高层甚至是基层前往丰田或理光或本田等世界五百强日本企业参观学习。以使对方能学以致用，将自己的企业一夜之间能翻天覆地地发生质的变化。
于是经常得到这样的指示：“我们的工厂也要像丰田一样，干干净净的现场。明天去买一些绿色的油漆，把工厂搞得亮堂一些。标识都给我弄清楚贴好。”于是现场就发现绿色通道上，虽然感觉好了，但是占道作业还是经常存在，绿色油漆也很快就变成灰色了。标识虽然贴在那里，但是物品早已不在，物是人非的现象比比皆是。大家最后的结论就是：
“我们的员工素质差，说了做不到。”
“日本和中国有民族性的差别，丰田公司是日本文化使然。而我们企业流动率太大了。”
“我们是计件工资制，没有办法做精益。”——认不清个体效率和系统效率的区别
话到这里，我们一起来思考一下三个问题：
问题一、为什么日本企业到中国来投资建厂，仍然可以复制一摸一样的管理？甚至比日本本土还好？
问题二、谁培养企业员工的素养？是社会还是家庭还是企业还是个人？
问题三、为什么你明明知道素质差，你却仍然选择了这群员工呢？
其实，问题很简单。每个企业都希望用最低的成本获得最高的回报。但是因为只看到眼前的利益，看到现金，而没有算过未来竞争力的账目，所以谁也不愿意把钱投资到员工的培训费用上。认为培训好了，就走了。培训好了，如果是好员工当就是提高了资本，自然是要提高工价，但是付出去的一定会有回报的。例如高于多少费用的培训，需要签订多久的劳动合约。是一个解决办法，诸如此类的办法都是当遇到实际问题而积极去面对并改善的。
所以要改善现状，而不是为了精益生产而改善，才是企业的正道。
不要因为别人做了，所以我要做。
不要因为老师说了，所以我要做。
不要因为大家都在做，我也要做。
我要做精益，因为我要解决什么问题，所以我们要做精益生产。
想清楚要做的目的，就明确了目标方向。那么项目才能面对成功之门。明确目的仅仅是第一步，我称这个阶段为领导人想精益的阶段。当领导人将公众公布企业必须做精益生产的时候，就将大家的脸调整到同一个方向，让所有的人面向精益之门。
第二、不知道自己现状水平处于什么状态——盲目推进
有些企业，从上到下都知道精益生产很好，受过两天的培训知道精益生产的一些工具，一些理念。然后加上参观学习，觉得可以做了。因为丰田公司看到的就是八个模块进行推进的。所以，也按部就班TPS理论和形式，同时进行着八个模块的工作内容。
然后就看到推进办天天再要求每周的回报和总结，每个人被动的应付着。当生产订单猛增，人员流失大的情况下，以完成生产任务为第一位便成了所有人的重点。没有人理会推进办，你爱干什么干什么，生产第一。老板也在迫于无奈之下，默许了这种状态。推进组织进一步走上灭亡的道路。基层人员便把这些重心都看在眼里，了如指掌。知道什么时候自己可以发威，也间接明白了一切改善都是假的，完成生产任务才是真本事。开始人为地把改善和生产关系割裂开来，使本来紧密的关系变成了两个东西。生产干部和员工就越发不爱与你配合了，因为你没有帮他们解决他们所关心的事情和目标。
也就是说推进者和生产管理者目标是不一致的，这里说的目标分两种：一种是现阶段目标。急需解决也必须解决的问题。一种是长期目标,一个防范于未然的方法是什么，是重要的，但不是紧急的事情。
所以要想，使得精益生产能顺利推进，第二件必须要做的事情就是解决企业现状问题。让企业有更多的精力去面对未来，强化体质。当然如果你的公司是新公司，那就不需要这一个环节，直接进入按部就班。但是事实上，很多新公司面临着的问题可能不是生产的问题，而是业务生存的问题或者基建的问题。而只有那种纯粹扩张生产基地的公司可以直接进入八个模块同时进行曲，因为他们本属于生产准备期，没有什么问题与这冲突，自然这些工作就可以摆在头一位。
第三、不知道谁做比较合适——舍不得孩子却想套住狼
因为生产任务第一位、现有干部文化素养不高等的固有思想影响着很多企业领导有一种思想，就是让新大学生、新人，甚至文职类工作人员主导着精益生产的项目工作。
曾经有几个客户，推行项目的时候招来十个大学生。十个大学生，然后让一个行政主管带领推行。结果生产部门的领导没有一个人理他们，有人说那是因为最高领导没有发话，要是把生死权交给这些人，你看他们理不理！事实上也有一个客户中推进者自己也觉得是因为自己没有话事权所以才推不好。但是进行评估以后，我认为即使给他们新大学生拥有生杀大权，一样没有用。因为他不知道怎么杀，杀谁，为什么要杀他，什么时候杀，企业付出什么代价可以怎么挽回损失。这些交给大学生和行政主管，我不说别的，恐怕领导者自己心里都是打着鼓冒着冷汗。
而事实上有家企业领导话说出来了，谁不配合谁就得开除，声称不换思想就换人。这看似非常重视的语言，在执行过程中你会让人觉得这句话很无力。因为革命的开始总是少数跟从，多数观望，少数叛逆的。而往往少数叛逆的那一类多以生产技能高手居多，是属于革新运动不可缺少的人才。开除的话一旦说出去，而做不到。革新的旗帜就已经倒下了。所以不要试图去恐吓你的员工，更不要要挟你的人才。
究竟什么样的人具备担任这个重要的角色呢？你可以有一个人具备以下的角色，也可以有两到三个人分别具备以下特点的人。无论企业大小，一个推进变革的组织最少需要两人，而通常三人到七人为佳，五人最佳。
一、在企业里有威望的人。具备有人格魅力的领导，做推进是最佳人选。
二、在企业里对生产流程熟悉的人。因为你对生产产品的熟知，没有人会因此而糊弄。
三、善于用人的领导
四、善于沟通的领导
五、善于总结与宣传的领导
第四、不知道哪个老师给自己辅导才有效——价值观的斗争
中国企业领导人往往注重社会权威性的老师，例如外国人、大学教授、博士，认为只有这些人能做好企业管理辅导工作。这本身并没有错，但是大部分制造业并不是由大学生或博士水平的员工组成的，大学教授也许能给企业的高层带来理念上的改变，但是却改变不了中基层的行为。这是为什么很多精益生产推行过程中，很多企业认为执行力太差的原因。因为中基层是干事的执行层。如何去做，做到什么程度，如何结合理论把自己的工作做好，才是他们最头疼的事情。理念再好，不能结合实践经验给予他们辅导的话，都是假的。就像宏伟的战略引领一群在没有执行力的团队一样，战略不能转化成战术而无法落地生根。
所以作为精益生产推进工作，企业领导人应该站在中基层的位置上思考，到底我们的员工需要什么样的辅导？需要什么样的老师？而不是领导需要什么样的老师。
能真正辅导中基层管理者的老师一定具备以下几个能力要素：
1、具备精益生产实践经验。一般如果是背景在基层晋升上来的，需要具备5年的实践经验。如果是大学毕业大一些外资企业或优秀精益企业实践过3年以上的经验的管理者。
2、选择有推行项目的经验的老师。一般在企业里做过推行工作，自己拟定过制度和组织工作，在一年以上，咨询经验在2年以上的老师，基本上就能独立推行精益生产项目了。
3、一般想要资深的，就选择任职过经理级别，在五百强企业呆过5年以上管理经验，如果任职过各个层级的管理者更好，因为他会了解各个层级的心理状态。容易与各个层级进行有效沟通。咨询经验在5年以上。这属于资深咨询师了。
最好是选择资深老师和资历较浅的进行搭配。这样的执行力是最好的。因为资深的经验丰富，能驾驭整个项目的进展，能将团队从低谷带出来。资历较浅的老师一般行动敏捷，可以有效带动基层员工的行动力。
第五、不知道自己应该干什么——托付于咨询公司心态比较严重
很多企业的领导或者部门经理，喜欢把精益工作托付给咨询公司。认为我花了这么多钱，请你来就是请你来做事情的。所以跟咨询公司签订合同，什么指标没有达到就不能付款。在这合同的引导下，所有的中层管理就开始对咨询公司抱有一种态度。因为这是咨询公司的事情，我们是在配合咨询公司做事。最可怕的是，领导还将“咨询公司跟我们签订了责任指标的。”在大会上与中层宣导。
无论这公司领导出于何目的，这是精益生产推行致命的宣导。我们称之为自杀式宣导活动。
正确的方法应该像一家美资企业CEO宣导的话一样：“不是我要做精益，也不是咨询公司要做到精益，而是在座的每个人要去做精益。”这中角色定位是正确的。因为精益生产是做出来的，如果企业觉得咨询老师辅导不行，完全可以中途停止，另请高师。用这种所谓用指标来保证质量的行为，实际上也是拿自己的公司开玩笑。没有一个企业的精益生产是咨询公司做出来的，咨询公司只会说我曾经辅导过这个企业。证明自己对这个行业是有认知的。也没有一家企业推行成功以后，说这个是某某咨询公司做的，都会说这是我们用什么什么手法，经过什么样的波澜壮阔而后取得的成就。
第六、想单纯使用考核制度完成精益——以罚代管，以条代教
在企业推行，特别没有请专业老师推行的企业，在自我推行阶段。首要任务就是设立一系列考核办法。然后将考核制度和办法电子文件发放给各个部门。紧接着就一个月进行一次考核检查，罚款。一个月感觉有效果。但是这些只是表面的，更深的问题和负面问题，大家并没有看到。你就会发现3个月后，大家怨声载道。推行寸步难行。
作为一项管理变革，精益生产旨在企业4m的各项管理逐一事件进行精细化管理的基础上，使产品的物流和信息流匹配更加准确，从而精简生产成本，在客户拉动价值的基础上，如何使研发、销售和生产更加紧密创造更高的附加价值。这么系统的一项工作，没有详细的对现状的认知，方法的研讨，就套用其他企业的制度来直接执行无疑像一颗大树被移植到一个没有土壤的地方，却希望这颗大树能带来生机是愚蠢的行为。
而正确的方法，应该是：
一、认真审核自己的现状，了解自己缺少什么。最需要补什么。任何企业在任何时候都会有问题，但是这些问题是不是制约了企业的发展，是不是目前最需要解决的。需要系统审视和分析。如果自己不会就请专家来吧。
二、努力学习相关基础知识。必要的外训或内训。
三、掌握知识中的原理和自己企业中的关系。
四、组织你认为可以推动的人来推进这次变革，并给予这个组织行政权。
五、找到几个合适推进的区域进行试点，以掌握推进的技巧。
六、总结试点中的问题和有效的方法，并研究对应的标准化和改善措施。
七、全体培训试点中的方法
八、建立一个全体推进目标管理制度和全员参与改善制度
九、拟定3天改善日
十、定期总结和汇报
十一、组织交流、观摩和发表
十二、营造公开、透明之学习竞争的工作环境。
第一、不知道自己需要精益生产工具解决什么问题——从众心理还是问题使然？
在近十年来，生产管理咨询业的快速发展下，在《改变世界的机器》《精益思想》等著名管理书籍的引领下，制造业的高层几乎都被洗了一遍脑。谁都知道丰田汽车公司从很小的作坊式生产的汽车制造商，到一个世界顶级的汽车制造商，丰田人制造了汽车以外，更制造了一个管理神话，成了制造业难以逾越的一道门槛。
中国企业也希望自己的企业能像丰田一样走向成功。去参观过丰田公司的领导人，无一不被丰田公司明亮的现场，有序的工作状态，而受到内心的震撼和看到未来改善的方向。回来后都不断派送一些中高层甚至是基层前往丰田或理光或本田等世界五百强日本企业参观学习。以使对方能学以致用，将自己的企业一夜之间能翻天覆地地发生质的变化。
于是经常得到这样的指示：“我们的工厂也要像丰田一样，干干净净的现场。明天去买一些绿色的油漆，把工厂搞得亮堂一些。标识都给我弄清楚贴好。”于是现场就发现绿色通道上，虽然感觉好了，但是占道作业还是经常存在，绿色油漆也很快就变成灰色了。标识虽然贴在那里，但是物品早已不在，物是人非的现象比比皆是。大家最后的结论就是：
“我们的员工素质差，说了做不到。”
“日本和中国有民族性的差别，丰田公司是日本文化使然。而我们企业流动率太大了。”
“我们是计件工资制，没有办法做精益。”——认不清个体效率和系统效率的区别
话到这里，我们一起来思考一下三个问题：
问题一、为什么日本企业到中国来投资建厂，仍然可以复制一摸一样的管理？甚至比日本本土还好？
问题二、谁培养企业员工的素养？是社会还是家庭还是企业还是个人？
问题三、为什么你明明知道素质差，你却仍然选择了这群员工呢？
其实，问题很简单。每个企业都希望用最低的成本获得最高的回报。但是因为只看到眼前的利益，看到现金，而没有算过未来竞争力的账目，所以谁也不愿意把钱投资到员工的培训费用上。认为培训好了，就走了。培训好了，如果是好员工当就是提高了资本，自然是要提高工价，但是付出去的一定会有回报的。例如高于多少费用的培训，需要签订多久的劳动合约。是一个解决办法，诸如此类的办法都是当遇到实际问题而积极去面对并改善的。
所以要改善现状，而不是为了精益生产而改善，才是企业的正道。
不要因为别人做了，所以我要做。
不要因为老师说了，所以我要做。
不要因为大家都在做，我也要做。
我要做精益，因为我要解决什么问题，所以我们要做精益生产。
想清楚要做的目的，就明确了目标方向。那么项目才能面对成功之门。明确目的仅仅是第一步，我称这个阶段为领导人想精益的阶段。当领导人将公众公布企业必须做精益生产的时候，就将大家的脸调整到同一个方向，让所有的人面向精益之门。
第二、不知道自己现状水平处于什么状态——盲目推进
有些企业，从上到下都知道精益生产很好，受过两天的培训知道精益生产的一些工具，一些理念。然后加上参观学习，觉得可以做了。因为丰田公司看到的就是八个模块进行推进的。所以，也按部就班TPS理论和形式，同时进行着八个模块的工作内容。
然后就看到推进办天天再要求每周的回报和总结，每个人被动的应付着。当生产订单猛增，人员流失大的情况下，以完成生产任务为第一位便成了所有人的重点。没有人理会推进办，你爱干什么干什么，生产第一。老板也在迫于无奈之下，默许了这种状态。推进组织进一步走上灭亡的道路。基层人员便把这些重心都看在眼里，了如指掌。知道什么时候自己可以发威，也间接明白了一切改善都是假的，完成生产任务才是真本事。开始人为地把改善和生产关系割裂开来，使本来紧密的关系变成了两个东西。生产干部和员工就越发不爱与你配合了，因为你没有帮他们解决他们所关心的事情和目标。
也就是说推进者和生产管理者目标是不一致的，这里说的目标分两种：一种是现阶段目标。急需解决也必须解决的问题。一种是长期目标,一个防范于未然的方法是什么，是重要的，但不是紧急的事情。
所以要想，使得精益生产能顺利推进，第二件必须要做的事情就是解决企业现状问题。让企业有更多的精力去面对未来，强化体质。当然如果你的公司是新公司，那就不需要这一个环节，直接进入按部就班。但是事实上，很多新公司面临着的问题可能不是生产的问题，而是业务生存的问题或者基建的问题。而只有那种纯粹扩张生产基地的公司可以直接进入八个模块同时进行曲，因为他们本属于生产准备期，没有什么问题与这冲突，自然这些工作就可以摆在头一位。
第三、不知道谁做比较合适——舍不得孩子却想套住狼
因为生产任务第一位、现有干部文化素养不高等的固有思想影响着很多企业领导有一种思想，就是让新大学生、新人，甚至文职类工作人员主导着精益生产的项目工作。
曾经有几个客户，推行项目的时候招来十个大学生。十个大学生，然后让一个行政主管带领推行。结果生产部门的领导没有一个人理他们，有人说那是因为最高领导没有发话，要是把生死权交给这些人，你看他们理不理！事实上也有一个客户中推进者自己也觉得是因为自己没有话事权所以才推不好。但是进行评估以后，我认为即使给他们新大学生拥有生杀大权，一样没有用。因为他不知道怎么杀，杀谁，为什么要杀他，什么时候杀，企业付出什么代价可以怎么挽回损失。这些交给大学生和行政主管，我不说别的，恐怕领导者自己心里都是打着鼓冒着冷汗。
而事实上有家企业领导话说出来了，谁不配合谁就得开除，声称不换思想就换人。这看似非常重视的语言，在执行过程中你会让人觉得这句话很无力。因为革命的开始总是少数跟从，多数观望，少数叛逆的。而往往少数叛逆的那一类多以生产技能高手居多，是属于革新运动不可缺少的人才。开除的话一旦说出去，而做不到。革新的旗帜就已经倒下了。所以不要试图去恐吓你的员工，更不要要挟你的人才。
究竟什么样的人具备担任这个重要的角色呢？你可以有一个人具备以下的角色，也可以有两到三个人分别具备以下特点的人。无论企业大小，一个推进变革的组织最少需要两人，而通常三人到七人为佳，五人最佳。
一、在企业里有威望的人。具备有人格魅力的领导，做推进是最佳人选。
二、在企业里对生产流程熟悉的人。因为你对生产产品的熟知，没有人会因此而糊弄。
三、善于用人的领导
四、善于沟通的领导
五、善于总结与宣传的领导
第四、不知道哪个老师给自己辅导才有效——价值观的斗争
中国企业领导人往往注重社会权威性的老师，例如外国人、大学教授、博士，认为只有这些人能做好企业管理辅导工作。这本身并没有错，但是大部分制造业并不是由大学生或博士水平的员工组成的，大学教授也许能给企业的高层带来理念上的改变，但是却改变不了中基层的行为。这是为什么很多精益生产推行过程中，很多企业认为执行力太差的原因。因为中基层是干事的执行层。如何去做，做到什么程度，如何结合理论把自己的工作做好，才是他们最头疼的事情。理念再好，不能结合实践经验给予他们辅导的话，都是假的。就像宏伟的战略引领一群在没有执行力的团队一样，战略不能转化成战术而无法落地生根。
所以作为精益生产推进工作，企业领导人应该站在中基层的位置上思考，到底我们的员工需要什么样的辅导？需要什么样的老师？而不是领导需要什么样的老师。
能真正辅导中基层管理者的老师一定具备以下几个能力要素：
1、具备精益生产实践经验。一般如果是背景在基层晋升上来的，需要具备5年的实践经验。如果是大学毕业大一些外资企业或优秀精益企业实践过3年以上的经验的管理者。
2、选择有推行项目的经验的老师。一般在企业里做过推行工作，自己拟定过制度和组织工作，在一年以上，咨询经验在2年以上的老师，基本上就能独立推行精益生产项目了。
3、一般想要资深的，就选择任职过经理级别，在五百强企业呆过5年以上管理经验，如果任职过各个层级的管理者更好，因为他会了解各个层级的心理状态。容易与各个层级进行有效沟通。咨询经验在5年以上。这属于资深咨询师了。
最好是选择资深老师和资历较浅的进行搭配。这样的执行力是最好的。因为资深的经验丰富，能驾驭整个项目的进展，能将团队从低谷带出来。资历较浅的老师一般行动敏捷，可以有效带动基层员工的行动力。
第五、不知道自己应该干什么——托付于咨询公司心态比较严重
很多企业的领导或者部门经理，喜欢把精益工作托付给咨询公司。认为我花了这么多钱，请你来就是请你来做事情的。所以跟咨询公司签订合同，什么指标没有达到就不能付款。在这合同的引导下，所有的中层管理就开始对咨询公司抱有一种态度。因为这是咨询公司的事情，我们是在配合咨询公司做事。最可怕的是，领导还将“咨询公司跟我们签订了责任指标的。”在大会上与中层宣导。
无论这公司领导出于何目的，这是精益生产推行致命的宣导。我们称之为自杀式宣导活动。
正确的方法应该像一家美资企业CEO宣导的话一样：“不是我要做精益，也不是咨询公司要做到精益，而是在座的每个人要去做精益。”这中角色定位是正确的。因为精益生产是做出来的，如果企业觉得咨询老师辅导不行，完全可以中途停止，另请高师。用这种所谓用指标来保证质量的行为，实际上也是拿自己的公司开玩笑。没有一个企业的精益生产是咨询公司做出来的，咨询公司只会说我曾经辅导过这个企业。证明自己对这个行业是有认知的。也没有一家企业推行成功以后，说这个是某某咨询公司做的，都会说这是我们用什么什么手法，经过什么样的波澜壮阔而后取得的成就。
第六、想单纯使用考核制度完成精益——以罚代管，以条代教
在企业推行，特别没有请专业老师推行的企业，在自我推行阶段。首要任务就是设立一系列考核办法。然后将考核制度和办法电子文件发放给各个部门。紧接着就一个月进行一次考核检查，罚款。一个月感觉有效果。但是这些只是表面的，更深的问题和负面问题，大家并没有看到。你就会发现3个月后，大家怨声载道。推行寸步难行。
作为一项管理变革，精益生产旨在企业4m的各项管理逐一事件进行精细化管理的基础上，使产品的物流和信息流匹配更加准确，从而精简生产成本，在客户拉动价值的基础上，如何使研发、销售和生产更加紧密创造更高的附加价值。这么系统的一项工作，没有详细的对现状的认知，方法的研讨，就套用其他企业的制度来直接执行无疑像一颗大树被移植到一个没有土壤的地方，却希望这颗大树能带来生机是愚蠢的行为。
而正确的方法，应该是：
一、认真审核自己的现状，了解自己缺少什么。最需要补什么。任何企业在任何时候都会有问题，但是这些问题是不是制约了企业的发展，是不是目前最需要解决的。需要系统审视和分析。如果自己不会就请专家来吧。
二、努力学习相关基础知识。必要的外训或内训。
三、掌握知识中的原理和自己企业中的关系。
四、组织你认为可以推动的人来推进这次变革，并给予这个组织行政权。
五、找到几个合适推进的区域进行试点，以掌握推进的技巧。
六、总结试点中的问题和有效的方法，并研究对应的标准化和改善措施。
七、全体培训试点中的方法
八、建立一个全体推进目标管理制度和全员参与改善制度
九、拟定3天改善日
十、定期总结和汇报
十一、组织交流、观摩和发表
十二、营造公开、透明之学习竞争的工作环境。
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