班组运作与一线人才培养

基本的运作方式

日本企业中，班组管理持续进行岗位分等分级、员工技能评价、业绩考核、行为考核、一线技师制和省人化活动等运作方式：

1. 岗位分等分级。根据岗位的技能要求、对Q(质量)C(成本)D(交货期)S(安全）的重要度以及作业环境和劳动强度等综合评价，日本企业把岗位分为一般岗位、重要岗位和关键岗位。一般来说，一般岗位操作相对简单、技能要求低；重要岗位操作复杂、技能要求高；关键岗位技术含量高、应变要求高，对员工技术素质和综合能力要求高。新员工上岗首先从一般岗位做起，对生产了解、熟悉到一定程度后根据表现和工作需要有计划地学习重要岗位或关键岗位，逐步做到一岗多能，日本企业称之为“多能工”。

2. 员工技能评价。利用技能评价四分法对员工进行岗位技能评价，并通过管理看板展现出来。班组全员对各岗位的技能掌握状况一目了然，结合多能工培养计划，引导员工从一般岗位向重要岗位和关键岗位挑战，从单能工向多能工转变。

3. 员工业绩考核。日本企业将个人业绩管理做得非常精细，关键业绩指标(KPI)都管理到班组和个人，例如一条线10个焊工，每个人每天的焊接数量、质量、效率和成本等重要指标的业绩结果均有及时、真实、准确的统计，并通过管理看板进行展示，褒扬先进、帮扶后进，通过自主研究活动、QC小组活动(QCC)等提供系统的技术技能培训，营造良性竞争、相互学习、取长补短、共同提高的机制，鼓励大家比、学、赶、帮、超。

4. 员工行为考核。日本企业对员工的曰常行为表现也进行数字化的考核，谁有违纪行为、低级错误、责任事故均进行扣分记录，谁有突出表现、改善事例、亮点建议都会得到加分奖励，平时表现与月度评价及绩效挂钩，持续下来，半年一年谁表现好谁表现差就一清二楚了。

5. —线技师制。完全掌握重要岗位和关键岗位技术原理、操作技能和应变能力的老员工，经过考核后参加相应培训，确认具备足够的技术转移能力，由企业授予技师资格，在岗位作业的同时承担新员工岗位培训（OJT）和本岗位专题培训(OFF-JT)的任务，并享受相应的技术津贴。

6.省人化活动。不论经济低迷还是高速增长.日本企业都不遗余力、持之以恒地开展省人化活动，一条生产线去年要10人作业，通过改善今年要做到9个人，明年争取做到8个人亦可满足生产要求，而且质量、效率还要不断提高--日本式的改善技术在当中发挥了重要作用。

由于日本企业长期采用年功序列制，工作稳定、待遇丰厚，一般不会简单裁员。当企业遇到经济不振时，他们采取的主要方法是：一是减薪，即调低工资和福利标准，员工与企业共度时艰；二是减员生产，用最少的人员生产市场所需要的产品；三是进一退二，即一部分干部上岗(进到一线），一部分员工退岗到技能研修所(退居二线），参与培训课程开发、案例开发，向内部讲师转变，并派到国内和海外工厂进行技术转移；四是海外支援，把部分员工派向海外工厂，对海外员工进行岗位指导(OJT)或专题培训(OFF-JT)。

需要说明的是，日本企业员工并不以留在生产线作业为荣或为辱，而是视之为正常的工作安排和对自己的客观评价，通常是技能低的员工留下来继续作业、继续学习多岗位；技能高的员工则经常被调出来进行专题改善或到海外支援。反之，这一评价和调整过程会促使员工更客观地看到自己的不足，强化自我培养、锻炼成才的动力和决心。

一线人才培养途径

日本企业一线人才培养途径主要有改善活动、各种研修、技能竞赛和晋升机制。

1. 各种改善活动，如5S活动、省人化活动、VE(降成本价值工程）活动、QCC(质量小组活动)、改善提案活动和生产革新活动等，日本企业信奉改善文化，将改善意识、改善方法和改善工具等巧妙融合在活动过程之中，使改善深入人心、融入行动，企业善于利用年度方针、经营目标、环境变化等各种机会，将上述活动更系统、更广泛、更深入地推上高潮。

2. 各种研修，如专题研修、认证研修、晋升研修等，通过完善的培训体系和培训组织，将管理技术全面、系统地转移到一线干部员工队伍，为各种改善活动提供技术支持。

3. 技能竞赛，如岗位技能竞赛、专题技能竞赛、岗位标兵评比等，利用竞赛的过程激发全员的学习热情，同时把很多好的操作经验从民间收集上来，经过系统整理后纳入到标准化作业体系当中，成为企业的知识沉淀。

4. 晋升机制，日本企业有完善的晋升体制和严格的晋升流程，员工进入企业后自然知道自己的职级和发展方向，企业每年为员工提供一次晋级晋职的机会，晋升者需要经过工作总结、上级评价、资格面试、晋升研修、课题改善实践研修、市场实践、晋升发表和晋升综合考核等步骤，历时半年、优胜劣汰。

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