丰田生产方式：起源与内涵

丰田生产方式的形成

1926年，丰田佐吉经过多年的努力终于研制出了自动织布机。这种机器可以在经线断开或纬线用完时自动停止运行，避免制造有缺陷的布匹。如此，自动织布机便具备了类似人类的“智能”，具有了自主管理的能力，符合丰田佐吉的“绝不生产次品”和“人不做机器的看守奴”的思想。这就是丰田生产方式的思想之源，也是其两大支柱之一的自动化。

早在1910年，丰田佐吉前往美国进行考察，而此时美国的汽车工业正处于蓬勃发展的时期。这让丰田佐吉感叹汽车时代即将到来，从此便产生了制造汽车的想法。后来丰田喜一郎于1933年在丰田自动织机制作所内设立汽车部。1937年丰田汽车工业公司正式成立，丰田制造汽车的辉煌征程从此正式拉开序幕。

然而，与美国巨大的市场和充足的资源相比，日本汽车工业在建立之初所面临的情形恰恰相反。有限的市场和紧缺的资源迫使日本汽车工业只能建立在“多品种小批量”基础之上。但也正是这种先天的困境才造就丰田日后的脱颖而出，成为世界上最成功的汽车公司之一。

丰田喜一郎非常清楚汽车制造的艰难，也了解日本当时的产业现状和市场需求。然而就在这艰难与困境中，一个模糊的、独特的乃至日后改变整个工业制造模式的新思路浮现在他的脑海中，即“准时化”。

大野耐一在“准时化”思想的指导下，同时受到美国超市的运行方式的启发，提出了“拉动”的生产方式，并创造性地使用“看板”这一工具来实现拉动生产。1962年，大野耐一的这种生产管理方式被正式命名为“丰田生产方式”。至此以“自働化”和“准时化”为两大支柱的丰田生产方式正式形成。

丰田生产方式的信息层内涵

物理层面的结构固然重要，但信息层的逻辑可能更能说明生产体系的内在的机制。要从信息层来考察丰田生产体系，我们就必须探究其系统内部的控制模式和逻辑，从而真正掌握这种生产方式的内涵。

早在20世纪中叶，信息和通讯技术相对落后，人们几乎没有任何高效的方式来传递生产指令信息。而要想实现拉动生产方式，后工序又必须将需求信息传递给前工序。在这种进退两难的境地中，大野耐一创造性的开发出“看板”这一工具用来传递工序间的信息，并将“看板”视作丰田生产方式的两大支柱之一。

看板是工序间生产与搬运指令的传递工具，它可以使得“前工序”清楚地掌握“后工序”的实际需求。有效的工序间信息传递可以避免 “前工序”生产大量的“后工序”不需要的产品而又无法及时提供“后工序”急需的产品。

如果说福特生产方式解决了“工序内部”的信息传递问题，那么丰田生产方式则是解决了“工序之间”的信息传递问题。福特生产方式解决了工序内部“怎么做”的问题，丰田生产方式解决了工序之间的协作问题，即“做什么”、“什么时候做”和“做多少”的问题。实际上，福特生产方式关注“我要怎么做”，而丰田生产方式关注“我们要怎么做”。

由于传统的大批量生产方式没有解决工序之间的信息传递问题。生产计划必须下达至所有工序，每工序只顾完成自己的任务，而无需了解也无法了解后工序真正的需求。因此每个工序都只能不停地重复着“怎么做”的内部循环过程，其结果就是生产出了大量的产品，造成了严重的库存浪费。

准时化生产强调企业只生产“客户”需要的产品。其逻辑是先获得需求再生产产品，而不是先生产产品再寻找需求。企业销售的思维就从“企业要卖什么”变成“客户要买什么”。

看板的信息传递模式使得工序间的需求变得清晰明了，所有“工序”都只生产“客户”需要的产品。这样企业就避免了将有限资源浪费在没有需求的产品上，让每一环节的工作都有真实的价值。福特的工序内部信息处理机制消除了无效率的活动，而丰田的工序之间的信息传递机制消除了无需求的活动。

在信息层上，我们也能看出来为什么丰田生产方式最终会超越福特生产方式。福特生产方式不停地强调“怎么做”，而忽视了“做什么”。而丰田生产方式正是赢在了流程的协作上。尤其在整个供应链上，其优势非常明显。“怎么做”其实不重要，这是细节；重要的是“做什么”，这是方向。方向决定成败。“一个人知道做什么”不重要，这是闭门造车；重要的是“大家都知道做什么”，这是开放协作。分工产生效率已成为历史，协作产生效率正式开始。

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