丰田生产方式：原理与本质 

丰田的拉动原理

在上个世纪六七十年代，拉动生产方式是一种全新的思维，它几乎颠覆了人们对生产运营的观念。与推动方式的物料流和信息流分开的方式不同，拉动生产的物料流和信息流是深度融合的，有物料流必有信息流。

所谓的拉动方式是指后工序（客户）在需要的时候向前工序（供给方）领取所需的物料。同时前工序只会生产被领走的零件。这样前后工序之间形成了有序的供应循环。通过拉动方式可以实现“在必需的时间生产必需数量的必需产品”。相对于推动生产方式来说，拉动生产方式有诸多的优点。

一、生产计划变得非常简单。由于生产计划只需要下达到最后一个工序，而不需要对每个工序都编制生产计划。而且由于最后工序的产品是客户直接需求，因此不需要将客户订单分解到零部件的生产计划上。

二、生产进度控制和调度变得简单。由于工序之间直接进行信息交流，各工序可以自行完成进度协调。控制部门只需要关注最后工序的生产进度。理论上，以前那种混乱的、紧急的、复杂的、涉及过程的生产调度将不复存在。

三、避免了过量生产，减少库存。拉动生产的原则是没有需求则不生产，即如果没有需求（客户订单），前工序就不进行生产。这样就可以避免推动方式中经常出现的过量生产的问题。

四、有助于改善生产过程。正如人们将库存比作湖水一样，湖水太深必然会掩盖很多生产过程中的问题。拉动方式可以减少库存，让过程中的问题暴露出来。这样企业便有了改进的压力和机会。

拉动生产方式的优势是显而易见的，很多企业都希望通过建立拉动方式实现理想的准时化生产。但是拉动生产的缺陷却也清晰地摆在了企业的面前。如果无法解决这些问题，那么企业在推行拉动生产的道路上将举步维艰。

一、拉动方式无法实现零库存。

二、工序间信息传递和协作难度增大。

三、停线等待的浪费难以避免。

四、对日常维护和问题解决的要求非常高。

丰田的拉动生产方式是通过“看板”来实现的，它是丰田生产方式中最重要的工具。典型的看板运行方式是由工序间领取看板和工序内生产看板构成的双看板运行方式。后工序在需要的时候，带上工序间领取看板从前工序领取对应数量和品种的零部件，并用手中的领取看板更换前工序零部件容器上的生产看板。然后将携带有工序间领取看板的零部件运回后工序。而前工序，按照被更换下来的生产看板生产对应的零件。

看板运行的道理看上去很简单，但要实现它却非常困难。早在上个世纪四五十年代，丰田公司就开始探索拉动与看板生产方式，直到六十年代才建立起来较为全面的看板管理方式。一路走来的困难与坎坷让大野耐一这样的现场管理强人都感慨改革的不易。

丰田生产方式的本质

相对来说，丰田生产体系的结构还是比较复杂的，除了以上涉及的内容之外，还有很多其他的体系构成要素，这就给人一种错综复杂的感觉。有人说丰田生产方式的本质是准时化生产，有人说其实质是持续改进，也有人说它就是一种消除浪费的方法。那么让我们解析一下丰田生产方式的本质到底是什么。

“库存”是丰田生产方式的核心概念。如果我们不能理解“库存”的含义，也就无法真正理解丰田生产方式。库存，是静止的价值，而静止的价值则相当于没有价值。因此减少库存，就是减少静止的价值。换句话说，减少库存就是减少价值流上静止价值的比例，因此相应的流动价值的比例就会增加，即“有价值的价值”增加了。所以说，丰田生产方式的基本策略（减少库存）等同于增加流动价值的比例。那说丰田生产方式是可以让价值流动起来当然也就不足为奇了。

那么支持库存减少的两大支柱，其实也就是为了保证价值流动的机制。拉动生产方式是后工序拉动前工序，让工序之间形成一条顺畅的物料流。孤立的工序之间会形成大量的在制品库存，工序间的价值流动会出现了中断。自働化则是为了提高生产过程的稳定性，快速解决生产过程的中断并消除和减少生产系统故障。自働化是从系统结构上保证价值在生产过程中稳定流动。

因此，如果说福特生产方式的本质是标准化，那么丰田生产方式的本质则是流动化。只有产品快速地流过生产过程才能在更短的时间内满足客户需求；只有价值快速地流过生产过程才能以最低的代价交付客户价值。如果说丰田生产方式的所有行为都是为了加速生产过程的流动化是毫不为过的。

从福特汽车取得的成就来看，标准化对于企业内部优化具有重大的意义，也会给企业带来巨大的收益。标准化是一种内向型的自我优化之路，通过不断地定义和规划内部结构和流程，从而提升自身的能力。这是一种与“外界”无关的“自我修炼”的模式，它会让“自己”变得越来越强。但流动化则选择了另外一个方向，它是一种外向型的协作优化之路。流动化充分考虑了包括外部流程在内的整个流程的协调与优化。它是一种“兼济天下”的模式，让所有的环节都协调起来，在整个流程上扬长补短。只有让环节之间充分配合、协调一致，而不只是关注于各个环节内部的优化问题，才能够实现产品在整个流程上“一流而过”。

虽然我们说福特生产方式的本质是标准化，丰田生产方式的本质是流动化。但是实际上，二者都是一种“你中有我，我中有你”的结构。标准化也会在一定程度上形成“流动化”。福特的流水线就是典型的流动化。而流动化必然以标准化为前提，没有充分的标准化就不可能实现流动化。没有“独善其身”，我们拿什么去“兼济天下”；而没有“兼济天下”，“独善其身”的正果也将埋入封尘之中。

静止是死亡，流动带来生机。实现生产过程的流动化，才是生产系统彻底消除浪费的出路。丰田生产方式的结构和方法其实都不重要，企业唯有抓住“流动化”的本质，让企业所有的资源，流程和价值都流动起来，才能实现真正精益的生产方式。

分享：冠卓咨询

说明：转载请注明“精益”