Lean的由来及各种不同的解析
传统大批量生产的差异:
① 较少的人力来设计与制造产品,并且提供产品的售后服务;
② 较少的投资来实现相同的产能;
③ 较少的不良品以及返工;
④ 较少数目的供应商,但却有更强的生产能力;
⑤ 较短的时间和较少的人力,来完成从概念到生产、从接单到交付、从问题到维护的过程;
⑥ 较少库存;
⑦ 较少的安全事故。
约翰面对列举出的不同点,看了几分钟后说道:“这个系统在创造价值的流程中,对各种需求都比较小,不如就叫它‘Lean’吧!”就这样,“Lean” 这个名词就诞生了。(约翰到麻省理工学院进修之前,曾在丰田汽车和通用汽车在加州的合资公司工作。之后,他为福特汽车公司工作了14年,并担任SUV的总工程师。现在他是现代汽车公司美洲地区的总裁。)
当时看来一切都那么自然单纯,但我们很快就发现,创建一个新体系就像生孩子一样。父母脑子里对子女的未来发展有明确的方向,但孩子长大后却往往有自己的想法!
随着时间的流逝,我们好像在建造一座高塔。“精益”被广泛地用来表示:目标(高质量、低成本、短时间)、方法(及时生产、自働化)、工具(看板、错误预防)以及生产方式(均衡生产、标准作业、改善、生产稳定性)等等。
但每当我听到一些人对“精益”有错误的理解或狭隘的解释时,都会有些激动。我最近曾读到一位杰出的生产系统专家所写的文章,竟然指出“精益不包含标准作业”。我想我最好再次澄清“精益”的含义:
(1) 精益思想永远从客户的需求开始。
(2) 客户希望得到价值:一个正确的产品,在正确的时间、正确的地点、以合理的价格和完美的质量来帮助他解决问题。
(3) 企业运营的价值——产品或服务,或者两者的组合,都需要经过一个流程生产出来(流程包括产品设计、制造、为外部客户提供的服务以及内部客户的业务流程)。
(4) 每个流程都由一系列的步骤所组成,按照顺序、在合理的时间内完成。
(5) 如果这些步骤中没有浪费,用户的价值就可以最大化(我相信你已经了解七种浪费:过量生产、等待、返工、多余的搬运、多余的库存、多余的移动和次品)。
(6) 为了实现零浪费,创造价值的每个步骤都必须能提供价值(valuable),每个操作过程都能达标(capable),需要的时候设备能正常运转(available),有足够的产能满足客户需求(adequate),以及柔性生产线能调换生产多种产品 (flexible)。这些步骤必须准确地响应用户的拉动,并流畅地把产品和服务传递给客户。
(7) 一个真正的精益流程是完美的,完美地满足用户的需求,没有浪费。
(8) 我们很少看到一个完美的流程。但精益实践者始终相信,只要持续改善、精益求精,就能越来越接近完美的流程。
请注意:以上所提到的认识价值流、创建连续流,以及拉动系统等等,并不是精益实践者的目的,而是为了达成完美价值流和零浪费的必要条件。而看板,防错和其他方法,都是实现这些步骤的辅助措施。
要想把价值流转变为精益,必须做到以上提到的每一点,它们相辅相成、缺一不可。比如,如果没有标准作业,流程就不可能可靠和流畅;如果没有改善,整个流程也不可能有很大的进步。只有当我们整合所有的方法、追求完美的流程、为用户创造价值时,“精益”才能发挥神奇的功效。
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