改善大师谈工厂问题解决

“让流动管理流程，而不是用管理来管理流动。”

曾经与丰田生产系统奠基人大野耐一一起工作多年的改善大师今井正明先生认为， 这是他觉得大野耐一说过的经典言语之一。“管理者解决问题的最好办法就是亲临现场。而传统经理人习惯于坐在办公室里接电话，写邮件、看报告、他们的办公室往往远离生产现场，他们无法真正了解问题的真相。因为报告的数据可以编造，只有现场才是展现真实的地方，因为现场有事实，有数据，有数字。” 今井先生举了这样一个案例。

“比如一家塑料制造工厂，曾经两个生产区域之间的在制品库存堆放得像一堵墙那么高，两边的生产工人经常为场地吵闹甚至打架。这么多的库存肯定是个问题，这样的现场肯定没有流动。” 说到这儿，善于用肢体语言来表达的今井老先生，按照他大约一米六五的身高用手比划着说：“日本人对在制品库存的要求是，当你站着时，库存量高度一定要在你视线之下，开始只能放到齐胸的位子，经过改善，库存量下降到齐肚脐眼处，然后不断改善，降到胯处，再改善，再降到膝盖处。。。这样，任何物品都在你的视野之下，现场目视化程度越高，越多的问题就会暴露并得以解决，流程也就越稳定。”

今井先生说这段故事的时候，让我想起了著名的奥巴量尺。奥巴是日本著名的精益专家，身高1.5米，他是以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。

那么，如何做才能将问题暴露出来？

我们有一位曾在联合利华工作了18年的欧洲顾问这样描述当时的情景：联合利华将每个班生产后的废品集中起来放进一个大桶，并将这只桶暴露在大门口员工上下班的必经之路，让触目惊心的浪费赤裸裸地暴露在员工面前，每个员工目睹浪费必然震惊，一定引起反思，这时候，任何促成改善的提案和行动便会润物细无声地在全体生产作业人员之间展开。改善方法有很多，管理层的勇气很重要，暴露问题是改变传统做法的第一步。

问题暴露出来后，我们又如何面对呢？

快速解决现场暴露的问题，需要积极的异常响应机制的配合。今井先生列数丰田汽车快速应急机制是如何运作的：

丰田的汽车生产线上每位线长负责4-8个操作工，一旦生产线被按灯Andon  停线，一直在生产线周围的线长会在几秒钟之内赶到帮助解决问题。如果问题一时无法解决就会被立即升级，警示灯也会从闪亮升级为鸣响，这时候主管及经理也到了，因为他们的办公室就在现场，大家一起进行诊断，共同解决问题，因为汽车生产线一刻不停地在向前移动。 

丰田汽车既有临时措施即立刻现场解决问题，又有短期对策在24小时内找到解决方案，更有长期对策即防错法，设计改变及新流程。

今井正明先生风趣地说：“问题就是机会！解决问题需要动脑筋，不想用头脑那只有出汗了（用四肢）。”

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