怎样应对管理者对改善的抗拒

对改善活动的抗拒

在各企业进行改善指导时时常会听到「这个以前做过了」「这个很难」这种话。年底访问了一家华北的电子零部件工厂，在这里我也从工厂长口中听到了类似的话。在首次访问这家工厂时提出在具备一定条件的基础上，要想在短期内实现生产效率1.2~1.5倍的提升并不难。当然，这个数字并不是随口而说的。以前指导过一家同行业工厂，那家工厂和这家工厂的环境条件几乎相同，最终实现了生产效率2倍的提升。根据当时的经验，考虑时间及人才等方面的制约，所以才得出了1.2~1.5倍这个数字。

工厂长一听到生产效率提升1.2~1.5倍，马上就表示「应该很难」，也对我提出的生产效率提升简易计划表示「我们以前也做过这些，但都没有取得好结果」。实际上像这样消极发言或带有消极思想的管理者不在少数。与此相对的，如果在经营层真心实意地想要进行现场改善的企业，哪怕以前自己尝试了但失败了，但还是会想着再试一次，会积极地询问我具体的方法或怎样来推进。

那么对这些发言消极的管理者应该怎么办呢？

以前我也曾花费好几个小时对这些管理者进行说明。但是，由于他们脑中已经被深深印刻上了「做不了」「不想做」这样的词语，所以不管怎样有理有据地说明，还是往往不能让他们真心接受。虽然也有靠理想主义或永不言败的精神来激发对方干劲的方法，但由于我不喜欢用理想主义来说服他人，所以我一般不会这样做。现在，对于这些否定意见，我不会去反驳，也不会和对方辩论。现在我只会尽可能去听对方的意见，从对方的意见中去寻找我能够协助的地方。

如果经营者或者改善活动的负责人积极地推进改善活动，那么即使现场管理者不合作，持否定态度，那也没有什么太大的问题。最初的阶段借助经营者或改善活动负责人的权限，在某种程度上强行推行改善活动。在此基础上尽量短期内拿出一定的成果。令人惊奇的是，一旦成果开始显现，现场的态度就开始发生了转变。相反，在活动的初期都没有取得成果的话，之后不管当初的顾问开展多少年的活动，取得成果一事将会越来越难。

没有干劲的管理者看到成果后，就会有所变化。但是如果是不喜欢变化的“保守派”的话，那么通往改善活动成功的道路就会更加遥远，更加复杂。

尤其是保守派对现场的影响非常大时，顾问常用的通用性高的改善计划（只要改个公司名字就可以直接用在随便哪家公司的内容）就行不通了。保守派的恐怖之处就在于找了顾问，虽然改善活动看上去进展顺利，但指导协议结束，顾问退场后现场就会回到改善前的状态。对于这些保守派，只能和他们进行博弈，打心理战。光靠一些正确的理论和生产管理的知识是解决不了的。日本的某家企业花费了数年的时间和精力，导入了看板方式。但最终由于董事的一声令下就回到了以前效率低的状态。

「改善出成果是需要时间的」这句话是众所周知的正确理论。这是因为现场人员的干劲大小或抗拒势力多少等在现场工作的人员的心理及行动会对改善活动产生很大的影响。但是，近年来越来越多的企业更加重视改善活动的性价比，要求顾问或现场要在短期内拿出成果。当然，「改善是需要花时间的」和「短期内出成果」是相互矛盾的，怎样在推进改善活动中灵活处理这两者关系也是一个很大的问题。

虽然已经聘用了具有丰富生产管理知识和经验的人或请了顾问，但如果现场还是没有发生变化的话，那么先认真地将阻碍改善活动的原因在公司内部可视化出来看看，也许你会看到很有趣的事情。当然，这需要很大的勇气……

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