一个精益梦想……

为何不试试用一些精益方法来解决实际问题，例如用在华盛顿举办的“紧急救助”底特律三大汽车厂的辩论会上？问一问：问题究竟是什么，所有的“办法”是如何被随意摆布的？

请原谅我引用我自己的书（《学习型管理》32页）“首先，问题是什么？组织机构花费了大量时间和精力辩论、探索，并尝试各种解决方案——但是这个问题又何时被清晰的提出并回答‘我们努力解决的问题究竟是什么？”

任选一个你最爱的问题解决科学家，在他/她的著作里，你总归能找到像这样一句话：“定义一个问题，问题就被解决了”（Dewey也许是第一个提出的——虽然我经常引用Boss Kettering）。

现在，我也许会想对里克·瓦格纳一样生气地对他的继任者，因为GM在过去的几年中犯了许多错，没有建立起有效率的长远战略和执行力。但是“他”（当然，我并不是指瓦格纳先生，我们只不过用他作为底特律管理出错的代号）是这问题本身？认识到从短期视角来说，不管你信不信，底特律三大厂商确实有一个论点。这个论点是他们需要短期现金——这现金他们不能通过常规方法来获得，这会冻结其金融市场——因为如若没有这笔现金：

（1）他们不能维持正常日常商业运营。

（2）顾客没法购买汽车。这些问题合着汽车销售量骤降，远远超过了他们现金储备所能承受的能力。

请注意并不仅是底特律三大厂商，所有主流汽车制造商都在悬崖峭壁边上。丰田将没事，在之前每次金融危机中它都证明了自己的韧性：经济下行，众所周知是我们从假精益的糟糠中分辨真精益的稻谷的时机。全球来说，许多汽车公司或许业绩会下行，每家企业都会在下行时分别要求政府提供“紧急救助”。美国若是唯一不提供大量援助的政府反而会是有些奇怪。

这就是底特律三大厂商的论点。你自己决定是否要贷款给他们——只需衡量风险。用一个生意上的建议——你认为价值增加能够与有可能拿不回钱的风险等同吗？一旦你做出决定，写信给你的众议员。但是至少我们要知道他们的论点。

但在杂音中听见论点是幸运的。底特律三大厂商的CEO们，特别是通用汽车的，坐在那些手拿着帽子（和电视机摄像头）的人面前，太容易成为法律制定者们拒绝的对象。就像狗见了骨头那样（注意，那发出最大声音的来自联邦的批评家如何直接投资外国汽车的？）。

那么，他们努力解决的问题是什么呢？

底特律三大厂商长期以来的失败，是不能适应改变的环境吗（高支出，错误的产品，漠视环保）？如果这是问题，那么解决方案也将会是长期的（一份250亿美金贷款无法持久，不能解决根本问题）。

或者是底特律三大厂商超额的主管人员（公司飞机）和美国汽车工人联盟（工作银行，实践限制，等等）？如果这是问题，那将会有许多公司在同一艘船上（游艇？）。

或者是底特律三大厂商的信用额度紧张以至于不能开展日常生意，客户不能购买车辆吗？如果这是问题，资本市场为何要冻结，华尔街7000亿美金救助金的用意何在？

或者可能性在于——不论你对产生现状的个人观点是什么——一份250亿美金贷款会比底特律三大厂商完全倒闭更加“便宜”，包括短期（成千上万倒闭的生意，百万失业工人，社区损失的税收收入等等）和长期（没有国家汽车工业——汽车工业已被证实为一个国家经济增长最有力的引擎）？如果这是问题，你可以为贷款做个强有力的论点。

或者事实是底特律三大厂没有完全转变他们自己，去接受一个新的（精益）商业模式？如果这是问题，我们需要问问为什么这没有发生（也许问超过5次）。

当然，上述“问题”相互关联，他们每个都有众多起因。但是，政客们上演的猫鼠争斗和抢分，只会给观察者们迷惑加上混乱。有人真的理解华尔街发生了什么吗？这个问题的答案恐怕是没有，或者在华盛顿确定没有，但这不会停止他们不断扔出解决方案。真的，抛出的都是意大利面和一些粘住的东西。但是如果我们曾经精益的思考过就不是这样了。不妨就从现在开始吧。如果精益社区有这样一个和他人分享精益思考的机会就不要错过，现在时机到了。

这专栏用于写来回复一些我经常听到的特别的问题——“为什么通用汽车不向丰田学习？”

这并不是问“什么通用汽车会失败？”，它们是相关的问题，或者有着重叠答案的问题，但是它们其实非常不一样。我确定不会拿通用汽车那里出错的1500字来当作最后的结尾。

通用汽车坐上如今这艘船的原因是十分复杂、盘根错节的。如今在日报中有些好文章（如艾利克斯·泰勒写的财富杂志封面故事），毫无疑问在将来的几个月会有更多的文章到来。总而言之，每个人都参与到了汽车工业中来——我们都开着一辆车，我们中许多人或爱或恨它们。我自己和汽车的情史要追溯到上世纪60年代在汽车机械学校了（其实对于生长在南方的小城镇人来说不算什么）。除了最近所有的文章之外，写到通用汽车深度问题的书可以追溯到许多年以前了，其中一本我最喜欢的是来自布罗克·耶茨(Brock Yates) 的《美国汽车工业的兴衰(The Decline and Fall of the American Auto Industry)》。耶茨的观察或多或少直到如今依然正确，而他写这本书的时候，让我想想，是和我加入丰田同一年……1983年！！

天哪！

所以说，在底特律的很多人，包括许多通用汽车的聪明的员工，都已经知道公司有着严重的——甚至威胁企业生命的——问题非常久了。所有来自华盛顿和其他地方的人都抱怨底特律管理者，抱怨他们太傻，忽视了重点，转移了深层次问题。如果聪明的大家能看到正在发生什么，采取措施去改变（例如NUMMI，我在里面当了个小角色，Saturn和一些其他尝试）。可惜不能啊，大型组织机构的革新谈何容易？

在你回答之前，请注意：革新的失败并不是因为底特律没有人阅读约翰·科特（John Kotter）的成功变革的八个步骤或者皮特·圣吉（Peter Senge）的学习型组织的描述，或者任何你喜欢的。

那又怎么样……

我不会声称知道所有答案，甚至所有问题，我们会继续在这个领域探索。但是，虽然今天我不知道问题和答案，但有一件事情我是知道的，那就是只有通过更深层次的理清问题和理解问题背后的原因——“为什么”，才能更好地解决问题。

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