关于『现地现物』我的『亲身体验』

今天想和大家分享一下关于『现地现物』我的一些『亲身体验』。

今年是2017年、我是1967年进入丰田汽车工作的，到今年正正好好50年了。我在丰田汽车工作了33年、之后在日本制造大学教授TPS大约7年时间，之后一直到现在经历了10年左右的咨询顾问生涯。这50年来虽然工作经历有所不同，但我信奉的『现地现物』原则始终没有变，这都来源于在丰田我对于『现地现物』的『亲身体验』 。

『亲身体验』1

在接受了新人培训后参加了为期2个月的『现场支援』活动。

在新人培训时虽然也进行了为期2周×4个车间的『现场实习』活动、但那只是为了让我们这些新员工获得现场作业的体验，当时分配给我们每个人的作业量要比正常生产的情况下一个人的作业量要少。

然而，『现场支援』活动的人员配置完全按照正常生产的要求分配相应的人员 ，这样本质上就和新人培训时的现场实习完全不同了，需要每一个人尽快能够完成一人工的工作。正是通过『现场支援』活动我了解了怎样在现场用好『派遣员工』，怎样培养员工使他们尽快能够完成一人工的工作。当时的这些体验构建起了我对流水线作业的基本认识。

下面我想介绍下在当时我学到的一些经验。

1. 『流水线作业』就像是走在自上而下行驶的自动扶梯上，不管怎么往上爬，总是发现是在原地踏步，流水线作业也是一样，流水线上的员工是希望在每天重复的作业中有一些变化的。比如当零部件箱空了时，他们很乐意去进行换料工作。比如 相比单一车型生产， 他们更希望进行『多车型混流生产』。

2. 零部件和车体的尺寸精度不合适时，必须要边调整边作业的时候，会打破原有的节奏，这会很所有人都很生气。

3. 在作业过程中发现了改善的课题，然后不断思考去解决这个课题，从中体会到了打游戏中通关一样的乐趣。也渐渐理解了『KAIZEN』的意义。

4. 『困难作业』也往往是有意义的作业，会盼望着快点碰到这样的难题。

能完成他人无法完成的工作会给我带来强烈的自豪感和满足感。

5. 在作业过程中能听到现场管理者的对于员工的关心和问候，员工会很开心。

6. 熟悉生产工具的操作，能像熟练工一样快速准确的完成工作；通过工具操作时发出的声音就能判断产品是否有异常，这些对公司来说都是巨大的财富。

我自己通过这些学习也能够从设计和作业性两方面对工序的优劣进行判断，也很快被现场的伙伴们接受，融入了他们的团队。

以我的经验来看，工科大学出身的员工，如果想把他培养成优秀的技术人员，必须花一定的时间让他接受『一人工现场体验活动』。

『亲身体验』2

负责『管理能力提升项目』的经验

从当时的丰田公司内部体制来看、1965年、1970年分别获得了戴明奖，当时希望一直延续这样的表现。但经过了大约10年时光，到了 1979年，当时获得戴明奖时的部长、科长都到了退休的年纪，丰田内部渐渐意识到了『管理能力的劣化』是一个很大的问题。

与此同时，当时丰田面临的宏观环境也经历了一系列的残酷变化。到1970年为止1美元兑换360日元，但经历了1971年尼克松的水门事件后，到了1978年1美元仅仅能兑换176日元了。1973年发生的第一次石油危机导致原油价格上涨了约20倍、其后原油价格开始下降，但 1979年第二次石油危机再次发生。到了1980年尾气排放标准的规定出台等等。为了在这样复杂多变的环境下更好的生存下去，1979年1月丰田汽车开始了以部长、次长为对象的『管理能力提升项目』。

具体来说就是根据『工厂长方针』制定『各部长方针』，然后选择其中的重点项目，将其具体的『开展状况』『进度状况』在一张『A3纸』，上进行整理汇总，然后用8分钟的时间简明扼要的向『董事会成员』进行说明明。

当时我们的上司M部长把这个原本布置给他任务一股脑的扔给了当时还是系长的我。我和一位字写的非常好的部下2个人弹尽竭虑的手写完成了A3报告，然后拿到了发表的会场。虽然是替部长完成了这项工作，但对我来说是一次非常宝贵的经历和体验。

『现场支援』和『管理能力提升项目』的『亲身体验』正是来源于『现地现物』即观察在出现在『现场』的『现物』、不断追问why？why？･･･追求『真因』，然后再制定解决问题的对策，再去制定相应的『行动规范』。

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