精益生产推行如何才能持久？

精益的推行面临着障碍，绝大多数企业都是一样的。

在一开始，我们信誓旦旦地推行精益生产，精益生产在很多的企业确实能够在初期很好的被应用，会有很好的效果。但是过一段时间以后，就会出现改善停留在表面，只是简单的现场变化，达不到预期的心理期望。不像丰田公司，他们为什么能够做得很好，而且能够长久的来维持呢？比如说今天好了，过一个月又反弹了。有很多的管理板目视管理很好，但是现场感觉是空的，没有实在的东西，得不到很好的管理应用，员工的参与度、热情逐渐降低，这些障碍和困惑产生的根源到底是什么呢？

第一方面，我想谈的是三现主义，也属于老生常谈

大家都知道现场的重要性，要管理现场，要以现场为中心，现场就是我们精益管理者的上帝。三现主义：现地、现物、现实，过了这个村就没有这个店了，时间永远一去不复返，现场发生的状况也不可能恢复，所以要第一时间、第一时刻抓住产生问题的第一状态；第二，全员现场关注，解决问题。要让每一个人能够参与到解决问题的过程当中。作为三现主义来讲，现场操作的员工每时每刻都在现场，三现主义讲给谁听的？就是讲给现场的管理者来听的。作为三现主义，第一强调的是到现场的目的是什么？到现场是任务，到底什么任务？我们要理解到现场的目的是什么？

第一，到现场要进行维持标准，你是管理者，现场所有的工作，所有的行为都是有标准的，你要进行维持。在维持的过程当中你就会发现问题，发现问题不是目的，要解决问题，要进行改善，要给员工创造条件。所以我们要清楚，到现场不是背着手走一圈跟员工聊聊天就可以了，到现场一定要有目的，今天到现场办了什么事情，让我很高兴，我产生的价值；

第二就是如何在现场工作，管理者有没有标准作业？员工有标准作业，管理者有没有标准作业，你的思考、你解决问题有没有标准。如果能够统一这样一种解决问题和认识问题的标准，我们就能够在一个平台上进行对话，你的行动是统一的。

我记得有一个丰田公司的高层说过，丰田公司就是一个人一件事、一个流，因为他达到统一了，我们思考问题、解决问题的平台都是一样的，所以我们也要进行标准作业，你的日常管理如何进行，你的异常管理如何进行。大家都知道发生问题的时候采取同样的对策，每一个部门、每一个步骤思考问题的思维都是一样的，所以也要建立标准作业，这指的是广义的。

第三，在现场要留下痕迹和记录。以前我们可能面对现场很多的问题，到现场之后，很多的管理者，很多不同层面的管理者都到现场去。在现场是不是留下了我们的管理痕迹呢？今天去了、明天去了，一周以后又去了，你是不是还记得原来你曾经在这个现场、在这个区域发生过什么问题，解决过什么问题，现在进展的状态如何？我们讲PDCA就是要有追踪，很多时候我们只把P阶段做了，一句话，这个事情交给你们了，后面就没有结果了，所以一定要留下痕迹和记录，便于我们的管理。

第四，就是要能够发现问题。没有问题是最可怕的。再有就是能够处理、解决问题，让员工能够正常工作是最好的。

要保持现场的关系，注重数据的同时要防止虚假信息的产生，一定要现地、现物的来衡量，很多时候我们对问题视而不见，如果领导者对问题视而不见，员工一定是视而不见。

第二方面谈的是现场落地的核心，如何行动。

现场行动一定是有标准的，而且是员工可执行的，员工不能执行的一定是有问题的。那么在现场，我们所营造的是什么？是能够发现问题和能够持续改善的氛围，是每个人都能够进行改善，都能够参与改善，所以不要把它仅仅放在理念上，从我们原来祖宗留下的格物致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下，这是管理成长提高的途径，也是人才成长的提升途径，你的标准是什么，我们要达成的标准是要让每个人知道你的工作进展状态是什么，是正常还是异常，在这个状态当中我们要能够理解，我在这个职场当中，我在这个问题当中所处的位置和作用到底是什么，我不用再打电话问别人了，就应该采取这样的对策，就应该采取这样的行动。所以说一定要有清晰的管理流程，有了流程要让每一个人都清楚，有了问题应该怎么办。这是标准，我们管理者在点检的时候要按照流程、按照标准来点检。所以说有了标准以后我们看是不是要解决这些问题，要解决问题要进行点检标准，要有这样的氛围。所以说记录问题只是开始，解决问题才是员工关注到的支持。

很多时候我们看一看管理图表，这些图表很多企业都在记，最后就会是证据，发现问题的时候你就会知道曾经某时某刻你怎么样了，这些图表都是管理者每天要进行分析和管理的，要把它作为一种趋势，管理是什么，管理要管理预防，没有出事我通过趋势发展能够判断出即将出现什么事情，管理者作用就是管理、预防。

第三方面就是有效的点检和总结反省。

点检也要遵循标准，防止个人主义，防止随意性。你的点检路径是什么，你的点检内容是什么，你的点检结果是什么，你后面如何跟踪。

第二块来讲就是要总结反省，有问题不要紧，我们一定要认真的总结和反省。标准是什么，状态是什么，点检的过程当中一定要立即实施处理问题的流程，在现场就实施，不要带回到会议室，带回会议室就给员工一种障碍，要作出表率。我们看一看，很多时候我们要建立这样一种能够如实说明问题、能够心平气和的看待问题。我们知道解决问题的时候也有“三不原则”，不抱怨、不推托、不讲原因，要说办法。不要一上来就说是哪个哪个部门的问题，越说越扯，只讲办法，不讲客观，要建立一种实事求是的现场。

第二就是注重引导实际解决问题的能力，管理者要引导。

第三要营造氛围，从党政工团都要进行大力宣传。

第四就是组织和机制的保障，你要有这样的组织对应这样的事情，而且要快速。

第五就是尊敬人性，愉快的现场活性化，体现随企业进步，能力提升。不要把员工当机器，适时的鼓励和关怀，要询问不质问。不要你应该怎么怎么样，你为什么不这样、不那样？不要说你做这个有什么困难吗？换一种说法，效果就会不一样。从改善提案方面，第一要培养持续改善的意识，要不断培训，发现他们发现问题和改善问题的能力。

第六点就要要脚踏实地，不要贪求太多，做一个我们就要抓住一个，积一个果。一个企业不能一年两年变成精益企业，一个员工的对面也不能半年、俩月就蜕变，他需要时间，所以我们要踏踏实实、脚踏实地，作为一种推行来讲，要远景规划、试点进行，分步实施。

精益生产推行就是一条挥刀斩荆棘的路途，如果能把上述的做好，那么精益生产道路会更加平坦。

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