不要从工具开始

去年，在参加一次精益峰会的时候，我问约翰•舒克他是否感到沮丧，因为很多读过《学习型管理》(MTL)的人都习惯性地把A3作为一个工具去运用，而无形中忽略了他所描述的教练和学习者之间美妙的互动。他只是笑了笑，说到:“哦，我们知道会发生这种情况…《学习观察》和《价值流程图》的情况比这更严重。”

不过，他仍然觉得《学习型管理》的管理课程中包含了一个重要的故事。近年来，精益联盟已经将话题从工具应用和寻找浪费转移到专注于更鼓舞人心的目标---促进教练、学习者和同伴之间的协作。作为我们应该如何互相交谈的启蒙读本，《学习型管理》正变得越来越重要。

甚至丰田也没有把工具放在精益生产的关注重点。当被问及价值流绘图时，丰田上乡发动机工厂的一位经理说:“你提到的价值流图工具在这里并不是一种被广泛使用的分析技术。如果你想尝试将一系列不连贯的过程连接到一个价值流中，它可能是一个很有价值的工具。但上乡工厂的问题不一样，所以他们使用了很多不同的工具。不要把解决方案和你要解决的问题混为一谈。

如果我们不从工具开始，我们该从哪里开始呢？借用那位经理说的话，在丰田使用最广泛的“工具”是:“缜密的思考和问题解决。”这里有个故事展示了这两种方法的差异。

鲍勃和5 s

鲍勃•托尼是马里兰州黑格斯敦的君华健康中心的设备主管，他从一项简单的挑战来开始他的日常改进之旅：“我想让员工轻松地找到工具和材料，而不必浪费时间去寻找它们。”他的团队成员有时不得不在三个相距甚远的地点去寻找他们的工具。

鲍勃没有指示他的团队去“实施5S”，而是引导他的团队使用丰田套路结构法去关注挑战。当我们出于自身的利益考虑去直接进行5S的实施时，我们通常会加上这样的理由---“这样人们就不必浪费时间去寻找东西了。”我们正在建议解决方案，然后才陈述问题---不管这个问题是否存在于执行者的眼中。

在这个案例中，鲍勃知道他有问题需要解决。他的解决方案是什么呢?

首先，鲍勃认为，“我们应该弄清楚我们实际上有哪些工具，以及我们应该有哪些工具---我们真正需要哪些工具去完成这项工作。”

一旦搞清楚了这一点，鲍勃和他的团队整理了他们确实需要的工具，并且留下了合适的空间来储存。他们把工具清理干净，指定位置，给它们贴上标签，然后创建了一张登记签字的表格，这样他们就能知道工具在哪里了。这给了他们一种方法来检查工具是否需要，是否在使用，或者已经丢失了。如果工具丢失了，但没有登记签字，他们就会知道自己有问题，必须努力找出发生了什么情况并改正它。

当鲍勃和他的团队开始处理这个问题时，我曾预测我们的精益办公室会导入5S和其他工具来促使团队朝着“正确”的方向前进，但是我错了。在他们完成任务以后，我们向他们展示了正规的5S流程。鲍勃很兴奋：“我意识到我和我的团队已经完成了精益专业人士所说的5S。使用套路，我们经历了5S的所有阶段，并一路上学到了很多!

尽管取得了进步，但我们许多的精益人士都非常想指导团队去遵循标准的5S程序。有一次，我们中的一个人甚至建议我们在部门举行一个周末的5S活动，这样鲍勃就可以有一些时间来“做精益”。幸运的是，我们能够抵制诱惑，避免去剥夺鲍勃和他的员工获得宝贵的学习经验。学习来自于发现解决方法，而不是简单地遵循指令。

改进始于挑战

如果创造一种“缜密思考和解决问题”的文化是你的终极目标，为什么不跟随丰田（和鲍勃）的引导，从一个挑战开始，通过日常的改进而不是零星的活动来挑战自己并实现目标呢？

什么样的挑战最适合发展缜密思维呢？给你一个小提示，如果你认为复制一个特定的工具可能是一个很好的解决方案，那么试着去思考一下驱动该工具开发的是什么问题。然后，以一个具体问题的形式给团队一个挑战，让他们去努力发现解决方案，以促进协作学习和创造性地解决问题。

我们都知道，丰田并不是因为使用了A3s、5S、看板或其他精益工具才被人们看成“精益”企业，这些工具只是一个优秀学习型组织的外在成果。幸运的是，精益联盟有机会去向他们提问。

丰田的流程是他们解决目前问题的最佳方案，他们的问题可能和你的问题一样，也可能不一样，5天活动周是一个工具，可能会也可能不会带来持续改进。

每当我们被困住的时候，西雅图儿童指南 “不伤害，不等待”对于内外部的健康保健设置都很管用。

对我们这些多年实践精益的人来说，好消息是没有一个工具是错误的，而且它们通常非常有用。与上乡工厂的价值流图一样，实施工具并不是目的。一个更鼓舞人心、更困难的挑战是，通过某种方式构建我们的日常互动，打造一个富有革新精神、团结、适应力强的团队，让他们有能力解决21世纪所面临的任何问题。

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