问题与改善: 第一篇 我经历过的改善活动形式

个人经历

2001年，我刚刚从国有企业跳出来，进入到一家上海的台资制造企业，对生产和管理还一切懵懵不知的时候。作为实习员工，被拉入到一个叫品管圈的活动做记录，叫人开会，整理资料，有的人叫QCC。还清楚记得，当时很奇怪，不是品管圈吗？怎么一天到晚跟一些生产的，设备的…，讨论一些产品生产的问题。一直主观的以为品管圈，应该是质量部门做些产品检验，控制质量的事情。当时自己对生产，流程也不熟悉，因此记录出来的东西没被少训斥过。

后来慢慢知道QCC原来是公司要求员工自主的小团队改善活动，我这种新人是拉过去凑人头的。

再后来，进入台资咨询公司，慢慢接触和熟悉课题改善小组，协助台湾顾问开展长期辅导；再后来，法资咨询公司工作期间，参与并主导不同的Kaizen Workshop（Kaizen周），3-6个月的Kaizen Project，员工提案改善制度；再再后来德资咨询公司里面，经常主导、参与各种Training Workshop，Kaizen Workshop，以及7周形式的Kaizen Week。到自己成立公司，尝试开展各种训练，辅导项目。整个走下来，有成功，也有不少失败！

整体下来，Kaizen是经常听到，提到的话题，而自己也从最初迷恋Kaizen突破周，项目突破式改善，慢慢转向和重视：如何激发和促进员工改善参与，提高他们的改善能力。对企业发展和员工个人成长的联系越来越感兴趣，并认为这是企业持续改善和发展的关键。

下面这张图，我对自己过去经历过的各种Kaizen活动形式做一总结，当中有的多次开展，有的还少有经验。

各种改善及活动形式

每个顾问对各种改善活动，兴许有不同的定义和区别。这里我对我自己认知和接触的各种活动也做下简单说明，并明确我这个文章系列今后要重点展开说明的部分。

我在划分各种改善活动的时候，是从企业如何持续开展改善的三层持续改善结构来说明的。

通常我会从系统层面的CIP，切入和开始VSM-VSD研讨改善周。与客户的管理团队一起，经历3-4天时间，就未来一年目标进行沟通和达成共识，确定年度主要改善行动事项。并展示如何利用VSD规划未来3-5年蓝图。这之后，我也曾经历过几次，在VSM基础上引导客户如何进行公司目标和行动事项的关联部署研讨活动Policy Deployment，一般2-3天，与管理团队一起就公司年度目标和各个价值流、部门分解，落实每项改善行动的责任。

这个开始的套路是从外企服务中获得的经验，也是非常有效的方式，但在接触国内企业（民营企业为主）的时候，很多情况下，我们会跳过这个开始的套路，直接进入不同主题的Kaizen周活动。

Kaizen周活动的主题来自于前期与客户开展VSM-VSD研讨Kaizen周，以及Policy Deployment研讨活动中确定的有关在哪里建立流动，哪里开展拉动，哪里需要个点突破（质量突破，设备突破，切换突破等等）；对于没有开展VSM-VSD和Policy Deployment的客户，则从我自己角度，在诊断期间，从客户需求出发，利用VSM的分析识别适合客户的改善主题活动。

Kaizen周活动一般持续4-5天，以客户的改善团队为主体，30%理论，70%演练和现场试验，在客户现场寻求主题突破的对策和行动事项，并尽可能推动部分事项，确定后续事项的推进和开展细节。

与这种主题突破Kaizen周相伴随的另一种Kaizen周活动形式，我称之为Training Workshop训练周，我的很多客户也把这个叫做Kaizen周。一般3-5天，形式和目的稍微不同，70%理论，30%现场演练，一样以客户改善团队为主体。主要是通过演练，研讨互动形式来培训客户员工的精益知识和工具，附带实际改善行动建议。后续客户开展需要支持，则另外沟通。这种形式的活动是近几年我做的最多服务内容。

当中偶尔几次，针对客户的重大难点突破课题，也开展过7周跨度的Kaizen周，也有人说，这是Kaizen周活动的正确本来方式。7周的Kaizen周，前三周都是在准备准备准备…，知识培训，改善问题分析和识别，现场改造需要材料，工具，设施的准备，人员准备；第四周就是现场的实际改变部署和推进，带着客户团队一起将现场变个大样；后面三周收尾收尾收尾…，未尽事项，人员技能，完成事项效果，标准化，绩效连续追踪，表述扩展。这个形式，参与不超过3次，2-3个顾问连续投入，费用太贵太贵。

以上内容可忽略，以下才是今后篇章的重点之重点！

我过去也经历过与客户长期辅导（1-3年整体辅导支持）的咨询方式，当中不可避免会遇到如何激发和促进员工参与改善的课题。

最开始的接触的就是员工改善提案管理制度，期望员工参与和贡献企业的改善进程。对应我在前面总结图中提及的日常微小（来自于常识性）的自发改善；以及现场层面的小改善Process Project（员工利用简单精益手法的自发改善）。

下图是我最早使用的员工提案管理的目视工具形式。

当时，最大的困惑在于，提案数量、质量随着时间的推移，变成自由落体；而且提案慢慢变成挑刺，找茬。（如何解决这个困局？坚持看完我这个系列的看官应该可以找到答案…）

对于最早，我刚接触现场，听到的QCC，品管圈活动，则对应我在前面图中提及的Mini-Project（员工自主小团队改善）。则是培养员工在掌握更多基本工具，特别是问题分析与解决的方法之上，公司营造和促进少数员工结成改善互助组，员工自发的对于现场有关QCD方面，不简单也不复杂问题的持续性解决和改善小团队活动。

这些各种形式的活动，好像都冠有“某某Kaizen活动”的称谓。

反思与总结

在自己10多年的与企业打交道的过程中，自己的认识有发生一些转变。特别是针对国内民营企业，精益或者管理的转型从哪里开始切入？也逐渐有了自己的一些想法。

过往从价值流，各种形式的Kaizen研讨、突破周的方式帮助企业开展精益导入是一种很好的形式。但另一个方面，员工改善的参与和改善能力的培养，如果不能跟上，则对前面的形式会大打折扣。同时国内民营企业员工，以及中基层管理人员能力上的不足是当前急迫需要帮助解决的短板。

在我自己理解的精益系统太极图中，我认为当下很多企业在员工成长部分欠缺动作。

企业的发展我放在太极图中的阴面核心，对应白色。典型的企业导入精益也好，导入其他管理模式也好。在追求企业成长的时候，都直接花费时间精力开展的是阳面的白色部分，也就是所有人看得到，能直接关注的部分。逻辑属于单向！企业发展，需要员工遵循、维护、改进标准；需要教育和改变员工改善理念；需要员工有能力运用各种精益工具开展改善；需要员工主动参与改善。

但是员工需要什么？企业为员工要做什么？鲜有企业在开展精益的过程中思考和想办法切实推动。也就是阳面的核心，对应黑色-员工成长部分。

阳面和阴面，白色和黑色，企业发展和员工成长应该是你中有我，我中有你的交替统一关系。而我过去经历和学习到的经验，大都在阳面白色的工具和流程层面，以及少部分的阴面黑色精益战略部署和精益领导力部分。

现在我希望借助文字和MYIDEA平台，将太极图中阳面核心，即黑色部分的员工成长，如何激发和促进员工改善参与，提高他们的改善能力，如何建立阴面黑色部分的学习型改善组织做些自己的理解说明，期望对在精益中实践，探索的同行，以及企业实践人士给些参考。

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