建立目视化指标看板的十大步骤

距离在（以制造罐头玻璃瓶而闻名的）鲍尔集团部署精益六西格玛已经有三年时间，流程改善团队开展了一项目视化工厂的积极行动。该项行动旨在在工厂的地面建立目视化的标识，这些标识不仅可以指导员工在何处需要花费精力，同时，也会展示工厂的健康状况。而这些视觉提示，将成为六西格玛黄带、绿带和黑带项目背后的驱动力。这些视觉提示，不仅应该指出改善的机会，而且也要强调已完成改善的成功之处。有了创建基本指标看板的想法，流程改善团队就开始着手行动了。

第一步：询问问题

以下是流程改善团队被询问与听到的一些问题：

指标看板应该是什么样的？

指标看板上应该涵盖多少个指标？

如何通过一种可以很容易适应组织多层次的方式，将数据显示出来？

谁会用到指标看板？

第二步：工具选择

精益生产，并非需要花费大量时间与资金去推行新体系，使用手作的指标看板是相当不错的，构思出指标，每天在白板上更新一次。鲍尔集团所追求的是：公司为之奋斗的指标的影响，而不是花哨产品的昙花一现。鲍尔集团已经从网络空间上使用了报告体系，该系统包括：看板工具，以及所选择运用的网络空间看板。

第三步：指标看板的设计基础

高效的指标看板应该：

单页在显示屏上显示（无需滚动屏幕）。

重点突出3至7个指标。

当前的数据要尽可能做到实时。

涵盖的指标，可以被其中一名目标受众所影响。

使用最少的文字，做到既简单又容易阅读。

排除对纸质版的报告需求。

高效的指标看板不应该：

满足所有人的需要。

多于7个指标。

需要滚动屏幕去查阅主要的指标。

包含很多的文字。

消除对详细报告的需求。

第四步：确定受众

流程改善团队对开始急于通过定义指标的方式去制作指标看板，但很快就意识到：首先应该定义受众。谁应该对指标看板上的数据产生影响？对于鲍尔集团而言，我们认为，目视化指标的最大的收益方应该是生产车间。

生产车间的员工将可以使用指标看板上的数据去驱动及实现生产线的改善。

考虑到目标受众，下一步就是定义3到7个对于生产车间而言最适合驱动改善的指标。关于这个主题，几次头脑风暴会议，提出了以下不同类型的指标，及其频率的建议。

指标类型

安全

库存金额（美元）

缺陷产品数或者金额（美元）

销售数量或者金额（美元）

生产线效率（相对于标准）

维护与维修开销

生产线损耗的成本

缺陷物料的损耗成本

计划达成

新建或者关闭的客户投诉

生产停机时间

频次及详细层次

生产工作日

周次

月份

由年到日

团队成员

在公司和工厂两个不同管理层的员工中，对这些选项进行了为期数周的评估。最后的指标列表如下：

安全

缺陷物料的生产及保留（美元）

库存（美元）

生产线损耗（百分比表示）

生产线效率（百分比表示）

客户投诉（数字表示）

维护及维修成本（美元）

为主要指标看板页面进行选择的频率是“时间-日期”，在这种情况下，月份到日期。与绩效看板的指标本身相比，在这方面达成共识更加困难。鲍尔集团共有11个工厂，在经营决策上如何使用指标方面有很多的想法——例如，一些工厂希望使用团队的指标，有些人希望通过生产工作日（定义为最后24小时）来查看指标，而有些人希望每周查看指标。最后，流程改善团队确认了驱动改善机会所需求的指标，而不是救火的反应。由于这个原因，由月到日期是指标的最佳频率。除此之外，预期一旦发现有改善的机会，无论是哪个团队正在改善，都将提供所需要的详细的报告，以支持到改善工作。

除了到由时期到日期，主要的绩效看板的页面还包括滚动12个月，13周，以及30天的折线图。

第六步：确定数据的层级

下一步是确定需要什么层级的数据，这意味着回到目标受众。在这里，创建绩效看板，主要是为了推动生产车间的改善项目。在一天结束时，这些数据必须被工厂里车间的员工所理解，否则，绩效看板注定会失败。

为了使这项工作更有挑战性，有多个工厂，每个工厂都有属于自己的部门，而每个部门有多条生产线。指标，根据生产线的层级，必须具有深入的能力，以便在生产车间里驱动正确的行动。

然而，指标看板还必须有能力在有益措施、多个管理层级上被查阅。例如，部门经理希望看到部门级的数据。同样，工厂经理希望查看汇总到工厂级别的数据。一位集团的领导可能希望看到业务单元的数据，但仍有选择深入查看各个工厂的数据。

对于鲍尔集团相当幸运，网路空间指标看板使得用户可以和管理不同层级的数据。在实施手作的绩效看板时，先从主要受众将要采取措施进行处理，或者主要受众所影响的指标开始，在这种情况下，这就是生产线层级的数据。

第七步：对显示的内容进行设计-目视化管理

设计的一个基本的指标格式可以显示任何类型的数据。

目标被标记，并显示在单独指标框子的顶部。而中间（1.61）中的数字是时期到日期的值。在这里，它是绿色的，因为比目标值更好。底部的数字（0.41），是最后一个周期的方差。在这里，它是红色的，有一个红色箭头朝上，因为虽然这个过程是超越目标，它没有比前一段时间做得更好。只要稍微看一眼，就可以很容易地看到是否有改善的机会。就这么简单！

图2是指标的一个例子，它可以推动精益六西格玛项目去改进它。在这个指标中，过程中的表现是在目标之下，从前一个时间段就开始下降。

选择了绩效看板的运用、确定了七个指标、选定的指标格式、指标的层级被定义。接下来是什么？把这些放在一起，结果是伴有从集团向下到每个工厂的生产线可用视图的指标看板完成，每个层级都显示相同的七个指标。图3显示了一个工厂的一条生产线的完整指标看板。

周而复始，如果一个公司正在实施手作的指标看板，其目标必须是1）保持简单，和2）使用的数据可以被目标受众所影响。

发布指标看板

现在，指标看板就完成了？错了！从某种程度上讲，创建指标看板只是简单的一部分。在这一流程中，最困难的一个任务是决定如何让指标看板最好的发布出来。流程改善团队，想要让绝大数人观看指标看板具备目视化，互动性及方便性。鲍尔集团的选择包括平板电脑、大型显示器、独立工作站、终端等。对于鲍尔集团而言，最终选择在一个大型触摸屏显示器上的显示每一个指标。不仅是绩效看板目视化，可见他们也完美的驾驭“部门杂乱”，用15分钟快速启动会议，去探讨从生产角度看的事物的状态。

第九步：培训

由于指标看盘所显示的指标简单易懂，而网络研讨会被用来作为主要的训练方法。13个工厂遍布北美洲，鲍尔公司网络空间会在多个地点，找到理想的培训多人。该小组还创建了一个简短的培训指南，供大家使用。此外，流程改进团队成员还进行了一对一的电话随访，以帮助用户能够更加舒适地使用工具。

培训确实是相当容易，但采用指标看板则更加复杂。该小组继续寻找其他的方法来加强指标看板的运用。其中一个正在推广的方法是部门小型会议，一个为经理和团队成员举行的快速会议，在会上讨论如何解决指标看板显示的优先级问题。

第十步：给予反馈

进行反馈很好，但要小心。最初，鲍尔集团收到的一些反馈，实际上是想把绩效看板做成满足所有人的需求。这不是指标看板的本意。（现在是回到第3步，并重新阅读第3步中的指标看板设计的基础部分的好时机）。指标看板，并不会取代所有详细的报告。这些报告，依然是有必要的，但幸运的是，那些报告只被用来更好地理解旨在改善的项目。（例如，对于鲍尔集团来说，这可能与特定的生产线存有关联）。

基于这个反馈，团队确实添加了由年到日期的选项卡，正在处理一个选项卡，该选项卡将会显示前一个生产日的一些值。损耗指数的计算的方法也发生了变化。然而，鲍尔集团并没有向主页添加任何额外的指标——该公司仍然遵守指标看板在设计基础上所规定的规则。

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