VUCA时代，如何让你的组织更为“有机”？

2017年的LEC精益高峰论坛上，GE Appliance（已被海尔收购）的CEO Kevin Nolan先生分享了海尔和GE Appliance在组织整合、文化协同、以及精益产品开发上的实践案例，非常精彩。海尔的组织变革是最近在学界被反复研究的案例。总体而言，海尔的组织变革可分为四个阶段：

阶段1：从传统的正三角组织过渡到倒三角组织——上层为一线经营体直面用户，中层为资源配置团队，下层为管理者。在这个过程中，传统的管理者的角色发生了变化，从企业的决策者角色，转变成了资源支撑和配置角色。

阶段2：从倒三角组织过渡到自主经营体。海尔变成2000多个自主经营体，包括研发、制造、市场三类，一线经营体、资源经营体、战略经营体三级。这个阶段以机会公平的机制打破科层障碍，实现了竞争上岗，官兵互选，经营体的负责人拥有决策、用人、分配三权。

阶段3：从自主经营体向利共体平台过渡。原资源、战略、自主经营体和研发、制造、市场一线自主经营体一起面向用户全流程融入，形成利共体作为前端经营，资源和职能平台为其服务。这个阶段后，原有的中层管理已被彻底打破，串联流程变并联平台，资源无障碍进入，实现相关各方的利益最大化。

阶段4：打造“企业生态圈”。这也是海尔仍在探索和实践的阶段，其目的是彻底打破组织的边界，为社会的各方资源提供创业和整合的平台。生态圈里只有平台主（配置资源）、小微主（创业团队）、小微成员（为用户负责的独立经营主体）三类，而平台的作用，只是根据拉动配置资源。海尔将其称为Haier Open Partnership Ecosystem（简称HOPE）。

本质上，海尔的组织变革是在解决一个问题——VUCA时代，如何让组织更为“有机”，从而更好地与快速变化的环境融合？

亨利·明茨伯格在其经典著作《卓有成效的组织》中提出了两个与环境相关的变量：

• 稳定性：环境是不是可预测？

• 复杂性：技术是不是容易理解？

依据这两个变量，可以得到下面的二维矩阵：

1让组织的“前端”更为灵活。依据不同的客户群或者市场，组建不同的一线作战单元，通过灵活授权和赋能前端，让”听得见炮火的人”及时做决策，差异化地满足客户的需求。华为的“铁三角”、韩都衣舍的“买手制”，正是这种组织模式的体现。

2组建灵活的项目小组。在传统的组织结构基础上，打破以职能为导向的划分方法，转而以项目为牵引，根据项目需求配置人员和资源，在不同时期完成不同项目的目标。阿里巴巴推行的任务和项目“来之则战、战之则胜、胜之即散”正是这种思路的体现。

3在企业里推行阿米巴。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”。企业以各个“阿米巴”为核心，通过自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”。前文提到的海尔，实质是阿米巴的一种实践方式。

当然，不管用上述哪一种方法，在实施层面都不容易。无论是海尔、还是华为、阿里巴巴，都仍在探索最优组织模式的道路上。对于海尔组织变革的实际效果，也仍需持续地关注和考察。但无论如何，当环境变得不再稳定，一味地维持和保护原有的组织模式，才是最可怕的事儿。

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