一、引言 

成本精益管理作为现代成本管理一种新的思维模式，其作用被越来越多的人认可，并受到越来越多企业的青睐。现代企业的竞争主要体现在成本竞争上，而实施成本精益管理是企业适应市场竞争的必然选择，也是企业内在管理的需要。当前企业成本管理面临成本参与意识不强、成本管理理念陈旧、成本管理方法单一、成本控制力不强等问题，有必要通过构建成本精益管理体系来改进成本管理，提升企业成本精益管理水平。本文对当前企业如何开展成本精益管理进行探讨，以期为企业降低成本提供参考。 

二、企业成本精益管理内涵及其意义 

（一）成本精益管理内涵 

（1）精益管理。精益管理，源于精益生产，是由日本丰田汽车公司发明并成功应用于生产实践。精益管理中的“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”；“益”体现在成本上，表示少投入，少消耗资源，多产生效益。精益管理的核心就是要以最小的投入，取得最大的产出，并用最快的速度设计生产出来，以最低的成本，合理的价格，以明显的竞争优势，全面、灵活、优质、高效的为用户提供满意的服务，把最终成果落实到效益上。 

（2）成本精益管理。成本精益管理，是将精益管理和成本管理的思想相结合，在对企业价值链成本分析的基础上，以客户价值增加为导向，实现整个供应链成本最小的一种成本管理模式。它突破了单纯的以利润为导向的成本管理模式，为成本管理开创了崭新的思维空间。 

（二）成本精益管理意义 

（1）实施成本精益管理是企业适应市场竞争的必然选择。实施精益管理是企业超越竞争者，超越自我的需要，是适应激烈竞争环境的必然选择。只有不断提高精益管理程度，才能不断提高企业的核心竞争力，在激烈的商战中求得生存与发展，谋求最高效益。随着全球经济一体化的发展，市场竞争日趋激烈，企业的利润空间逐渐缩小。在这种情况下，企业成本水平的高低，直接决定着一个公司盈利能力的大小和竞争能力的强弱。对企业来说，当前既面临发展机遇，也面临着外部市场的激烈竞争，我们要想在竞争中立于不败之地，就必须抓好成本管理，强化成本管控。 

（2）实施成本精益管理是企业提升财务管理水平的内在需要。随着市场竞争程度的加大，企业依靠单一经营的模式创造利润空间越来越狭小，很多企业将经营的视角延伸到其他的行业，企业经营范围越来越广，有的企业经营范围横跨制造业、商品服务业、房地产行业等。由于经营范围广，其成本构成项目具有多样性、复杂性，另外还具有特殊性，比如房地产行业，其成本构成与一般的制造业企业就不同，成本构成包括土地开发成本、开发前期费用、基础设施配套费用等，另外，现代企业成本核算方法包括品种法、分步法、分批法、作业成本法等多种方法。这些给企业成本管理带来很大难度，为了准确核算，及时反馈各项成本信息，做好成本分析与控制工作，有必要对其实施精益管理。 

三、企业成本管理现状分析 

（一）成本参与意识有待加强 

当前在成本管理中存在一种认识误区：将成本管理仅仅看作是财务部门的事情，降低成本似乎是公司管理者的责任，与普通员工无关。一线员工在成本管理过程中只是被动地执行工作程序与规则，没有主动参与进来。这种方式无疑会割裂财务与生产的关系，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题，无意也无力过问，成本参与意识不强。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来。企业的成本管理失去了全员参与，难以取得较大成效。 

（二）成本管理理念有待更新 

目前在成本管理上缺乏全局观念。对成本管理的认识仅仅局限于企业内部，特别是认为降低成本只存在于生产制造过程中，没有树立全面成本管理的理念，不善于从公司整体方面来进行成本管理。在实施成本管理的过程中，只注重成本核算，只重视成本报表，利用报表中的数字去管理成本，这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和过程控制。另外，成本管理还仅仅局限于降低成本，却很少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约的方式。提起成本管理、挖潜增效，一般只会想到对成本项目的控制，如采购环节的原材料价格，管理费用中的办公费、业务招待费、差旅费等，而对那些不易被抓住和不易“看见”的成本降低途径，则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产率、提高产品质量等。这种片面追求成本降低，忽视效益的行为难以给企业带来更大的效益。 

（三）成本管理方法有待改进 

现行成本核算方法采用的还是实际成本核算模式，主要是品种法，这种方法不利于企业进行成本控制。在成本核算过程中，成本核算项目、成本核算口径和成本费用分配原则和方法不统一，不利于进行成本分析。在成本管理职能上，只注重成本分析和成本控制，忽视成本预测与决策。在成本管理手段上，受信息水平的制约，成本管理人员的大部分日常工作都停留在成本核算上，没有更多的精力放在成本管理上，信息水平的滞后制约了成本管理水平的提高。 

（四）成本控制力有待提高 

由于缺乏有效的成本考核机制，造成当前成本控制执行力不强，削弱了成本控制的效果。在成本考核中，顾虑较多，习惯于“中庸之道”，不能将成本控制目标完成情况与考核政策实现有效衔接，且考核力度不大，难以有效调动成本控制的积极性。在成本责任界定上，不够清晰，有些内部结算价格制定不合理，不能真实地反映各责任中心的经营成果，抑制了各责任中心成本控制的积极性和创造性，在一定程度上削弱了成本控制的效果。 

四、企业成本精益管理对策 

（一）做好成本精益管理方案程序 

确认对企业成功至关重要的业务；确认重要业务成本改善的关键环节；确认关键环节涉及的主要成本项目；确认过去和现在管理这些环节和项目的技术和措施；评价技术和措施对改善成本，提升价值的影响；针对现有的情况，提出未来成本管理目标和措施；实施激励，确保目标和措施落到实处。

（二）做好成本精益管理核算体系

一是从成本核算基础工作方面完善成本核算体系，统一成本核算项目、统一成本核算口径和统一成本分配方法。以制度形式明确成本核算项目、内容和成本费用分摊原则和方法，并保持长期一致性，这样能够保证成本数据的可比性和增强数据的实用性，能够及时准确完整地提供产品成本信息，便于决策。二是在采用实际成本核算的同时，实行标准成本辅助核算，这样能够及时发现成本超支原因、责任和成本控制漏洞，便于企业改进。在制定标准成本时，要充分调动生产、计划等部门的积极性，合理制定定额标准，并进行动态管理，适时根据情况修订定额标准，确保定额标准的合理性。 

（三）做好成本精益管理控制体系 

一是树立“全员、全方位、全过程”的成本管理。“全员”是指企业的所有成员都参与到内部成本管理中。成本精益管理作为一项系统工程，仅仅依靠财务部门和公司领导的力量是远远不够的，必须依靠企业的全体员工，建立起从上到下，包括各层级、各部门以及各个人在内的组织体系。为促使全员参与到成本管理中，可实行“三级”成本问责机制。在确定成本控制目标后，将成本控制目标量化逐级分解到部门、班组、个人。部门对公司负责、班组对部门负责、个人对班组负责，使成本压力、动力和活力同在，责、权、利共存，充分调动全体人员的积极性和创造性。“全方位”要求成本控制的内容和范围不仅仅局限在生产过程中的成本控制，还需要重视前期工程设计、建造成本及后期运行维护成本、资本成本等。“全过程”要求对成本产生的各环节进行控制。成本管理应包含影响成本变化的各个环节，渗透到企业的预测、决策、技术、维护等领域，向企业的各个环节方面扩展。二是树立成本效益观念。要以成本效益作为指导思想，以“投入”与“产出”的对比分析来看投入的必要性、合理性。应尽可能少的付出成本，而不是尽可能地降低成本。要从成本效益的对比角度来选择成本的降低。如：为开发一项新技术，会增加一部分成本，但是只要这部分成本的增加能够提高产品核心竞争力，能为企业带来更大的效益，这种成本增加就符合成本效益观念。成本效益观念可以说是“花钱是为了挣更多的钱”。三是树立成本优先理念。成本管理的重心应该优先放在成本产生的主要环节上。一般来说，决定成本的主要环节主要在设计建造阶段，而在生产阶段，降低成本的潜力就不大，而且在生产技术不断进步的今天，自动化程序不断提高，在生产中降低成本是非常困难的。因而设计建造阶段的成本管理是关键环节。这就要求我们将成本管理的重心向事前延伸，做好事前成本控制与事后成本分析。同时加快信息化建设进程，将成本管理人员的日常工作从成本核算转移到成本事前控制和成本事后分析。 

（四）做好成本精益管理考核体系 

推行成本精益管理，必须建立完善的考核体系，这是成本精益管理目标得以实现的重要保证。通过合理设定考核标准、加强过程监督控制、严格执行奖惩政策，才能真正做到成本管理事前规划有目标、过程控制有依据、绩效考核有标准、奖惩有效果。在成本考核体系设计中，一是要清晰界定各责任中心的成本，合理确定内部结算价格。二是考核要突出“实”，即考核指标实、措施实、效果实；力求“细”，即指标分解要细，大处着眼，小处着手，精打细算。三是考核力度要大，对在成本管理中做出贡献的单位、个人要加大奖励力度，同时要体现“严”，在考核中要从严把关，让那些在成本管理中切实做出突出贡献的单位、个人真正得到实惠。

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