余辉的困境
余辉负责公司的持续改善业务已经两年了，从开始的懵懵懂懂，到热情高涨，以及现在的烟消云散，让他感觉到前面是一片未知的黑暗。
两年前从生产经理转做精益经理，借着公司领导的主推，咨询公司的帮助，以及自己以前的人脉根基，确实从开始到现在完成一些比较好的改善项目，有时一个项目一年也能节约上百万。但现在发现：
要找一个几万收益的项目都很难；
做来做去还是那么几个人，参与率以及公司人员整体解决问题的能力没有明显改进；
部门的支持力度不断减弱，改进的方向越来越分散。
整个团队都有疑惑，是不是这两年已经把主要的改进做完了？但为什么公司的竞争力还没有明显提升？而且每天遇到的问题还是层出不穷？
想想这些，余辉就头疼，他不确定是否还有柳暗花明的时刻。
炎热的夏天已经过去了，秋风阵阵吹起，冬天还会远吗？
5分钟思考
为了帮你通过本章节阅读获得更多价值，请花5分钟思考下面的问题，并写出你的答案：
你如何面向公司的战略和业务突破来建立改进项目管道（池）？
你如何有效管理这一系列改进项目，来确保项目目标的达成？
你如何让公司的不同层级的人能参与到公司的系统改进的活动中来？
为什么这家优秀的公司要运行支柱管理架构？
余辉有些束手无策了，他想到了好多年前的同学余跃，听说他管理做的很好，已经负责整个中国区的业务了。
参观工厂后，余辉对于在余跃所管理的下属工厂所看到、和听到的关于支柱的运行方式很疑惑：为什么企业需要从目前的职能管理转变为支柱方式的矩阵式管理架构？支柱式管理方式是临时的组织管理方案，还是一个过渡形式？最终都是用支柱架构来管理和取代职能式管理吗？
余辉更对余跃的这个工厂目前支柱运行所取得的成果感到惊讶。好像整个公司团队也都能聚焦于企业的关键业务绩效并实现绩效突破，同时也关注了过程和人才梯队的培养。
为了解开这个疑团，中午，在员工食堂午餐的时候，余辉忍不住提出了自己的疑问。余跃笑了起来，“你提了一个很好的问题。”，但他似乎没有想回答这个问题，他扭头问生产经理，“青松，你怎么看这个问题。”，张青松放下手里的筷子，从工作服的左上口袋里取出一支笔，然后从桌上的取出两张餐巾纸，开始画了起来。第一幅看上去像是左右脑的草图。
青松说：“跃哥经常告诉我们，我们工厂要有竞争力的话，必须能够左右脑并用，这里不只是传统的左脑的逻辑思维能力，以及右脑的抽象思考的能力。而是对于运营而言，我们既要做好日常的绩效改善，也要提升阶段性绩效突破的能力。”他又在另外一张餐巾纸上画了一根波动的线和突破的线。
“这个就是我们如何看待绩效的要求，有的绩效需要根本性的突破，比如设备的效率从75%提高到80%来满足产能的要求，同时也需要我们日常有能力维持这个改进成果80%，通过消除日常的波动监控、分析、改善，把小的问题在萌芽时就能控制住。”
说完，他招呼了一下隔壁桌上的一名员工，并把他介绍给余辉，“这是我们上个月的月度改进之星李雷，人称智多星，是我们维修部门的技师，也是自主管理支柱的成员，我们听听他对支柱运行的看法。”接着又对李雷说：“这是余辉，今天来我们的工厂交流，想听听大家对于支柱运行的看法。你也参与了一段时间了，来分享分享。”
李雷似乎有些腼腆，思考了一下，从口袋中拿出一个小的工作本，开口道：“支柱的实施对于我们而言，开始的时候确实是蛮难的。我们以前只管埋头工作就可以了，更多的是救火工作，后来通过支柱学习，和应用了一些很有效果的方法和工具。我们关注PPE，这样能确确实实地改进我们现场的绩效，也优化整个的流程，我在这里六个月所增长的能力可能要超过之前好几年的。”
余辉睁大了眼睛说：“PPE，PPE是什么意思？。”
李雷在本子上写了起来，然后把本子转了一百八十度，面向余辉，说：“这是我们内部约定俗成的说法，就是绩效、过程和人员融入的英文缩写。同时也是我们安全上强调的个人安全防护用品的缩写。”
他翻开本子的另一页，继续说：“比如我们现在的改进项目小组，要减少小停机，我们的目标是把瓶盖不对中的小停机根除。”说着，他指了指本子上的一幅草图，“这是我们对这个小停机发生的原理和原则的分析，如果经过验证是对的，我们可以有信心达到这个零小停机。”
余辉还想继续问下去。李雷向余辉示意了一下，“不好意思，我们团队有一个10分钟的关于改进项目小组进展的碰头会要参加，我先过去了。”
余跃拍拍李雷的肩膀，“我可等着你和你团队的最佳实践分享呀。” 李雷应了一声，整理了一下自己的PPE，走出餐厅，去车间了。
余跃也从座位在餐巾纸上给余辉画了这样一个图，“这个是我以前从Danvor那里所学习到的一个心得。”
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