一 .传统精益生产理论的主流思想

精益生产方式源于日本的丰田生产方式,日本汽车制造业靠这种生产方式打败了美国。1990年沃麦克等人在《改造世界的机器(TheMachinethatChangedtheWorld)》一书中对日本企业取得成功经验的总结,提出了精益生产(LeanProduction)的概念。他们在作了大量的调查和对比后,认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适合于现代制造业的一种生产组织管理方式,称之为精益生产方式,以诊治美国大量生产方式过于臃肿的弊病。在这本书中,沃麦克指出:向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响,也就是说这一转变将真正地改变世界。1996年沃麦克与琼斯又合著了《精益思想(LeanThink2ing)》,进一步阐述了精益生产的思想内含,使精益生产由实践上升为理论,从而成为传统精益生产理论的核心内容。

精益思想原理简单概括起来,就是价值———价值流———流动———拉动———完善。(1)价值———从顾客的角度而不是企业、项目或部门的角度来确定什么是创造价值的,什么是不创造价值的。(2)价值流———价值流是指从原材料转变为成品,并给它赋予价值的全部活动。(3)流动———采取措施使价值流流动起,并排除干扰、绕流、回流、等待和废品等浪费。(4)拉动———使价值流的流动仅仅由顾客来拉动,而一旦需求发生,能迅速做出反应,及时供货。(5)完善———持续地进行改进,不断地把发现的浪费消除掉,追求完善。

浪费(muda)是传统精益生产理论的一个重要概念,是指一切不产生附加价值的活动和投资。沃麦克把组织的一切活动分为三类:(1)产生价值的活动;(2)不产生价值,但目前尚不可避免(称一类浪费);(3)不产生价值,而且可以避免(称二类浪费)。管理活动就是要消除第二类浪费,并且提高第二类活动的效率。沃麦克和琼斯在《精益思想》中,旗帜鲜明地提出“和浪费针锋相对的精益思想”,从而使精益思想的5项基本原则与消灭浪费紧密相连。所以传统精益理论认为:精益生产方式的核心思想在于“消除浪费”和“不断改善”。精益生产方式即消除无效劳动和浪费的思想和技术。

二、传统精益生产理论存在的问题

(一)过分关注于消除浪费

精益思想用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化,此后很多学者或企业中流传颇广的是“精益就是消除浪费”,而实施精益制造就是找出哪些活动是真正创造价值的,哪些活动是浪费,从而在生产、物流和存货、基础结构、决策等过程中不断地消除浪费,改进企业的产出效率。

但是,美国的精益航空进取计划(LeanAero2spaceInitiative,简称LAI)在调查研究了美国航空企业的精益成就后指出,过分突显消除浪费的重要性会导致对“优化创造价值过程的进取精神”的忽视。日本企业在精益生产和连续改进上做得如此之好,以至于它们现在几乎变成劣势。在过去几十年里,日本企业生产已经变得越来越精益,甚至到了无法变得更好的境地。虽然日本企业能持续地改进原有产品,使其更为智能、易用,但它在开发具有产业变革潜力的产品上却屈指可数。因此,组织活动中,除了沃麦克提出的三种活动以外,还应该包括寻求创造价值的创新活动。

(二)“精益”观念和活动限于局部

虽然沃麦克等人在提出了精益企业的概念,但是传统精益理论与实践中没有对该模式投入更多的关注。传统精益观念和活动仍然是局部的,表现为以下两点:

首先,传统精益理论中对顾客的定义局限于最终客户。尽管客户满意是必要的,但孤立地强调客户满意对保证企业长期的成功是不够的。在任何企业都有许多参与者———所有对组织目标的实现有影响能力或受影响的组织或个人都是参与者。除了客户之外,参与者通常包括股东、各种类型的雇员、供应商、合作伙伴、政府部门,甚至整个社会。因此企业必须考虑所有参与者之间的相互影响、贡献以及在驱动企业价值中的作用,最终将所有的价值进行统一和平衡。

其次,传统精益生产在实施过程和组织范围上是局部的。由于精益来源于“生产”和“制造”领域,长期以来人们已经习惯了“精益”的这些称谓,传统精益的实践者常常将“精益”与JIT混为一谈,导致多数精益的应用仍然局限在“生产”、“制造”上,因此目前见到的精益所取得的效果多数是现场和作业层。

(三)不能适应市场环境快速变化的要求

精益生产适用于需求相对稳定、市场可测的环境。在当今急剧变化的市场环境下,尽管采用精益生产使产品制造周期一再缩短,但一些企业并未因此而取得原来预想的效益,甚至出现报酬递减趋势,原因何在呢?就在于下游企业的产品,尤其是终端产品销售渠道不畅,顾客等待的时间太长,造成整个供应链阻塞,效益下降。所以,不顾市场条件和需求特性,一味采用精益生产是不合适。

随着生产力的发展,人们对产品需求发生了变化,人们对功能性产品的需求容易实现,而创新型产品成了市场竞争的一个重要方面,产品生命周期变短,市场处于不断变化之中,企业应该认识到在复杂的市场环境下降低成本和提高产品质量还远不够,在需求多变的市场环境下,企业还需要随市场变化做出判断和预测,采取灵活策略,对市场做出快速响应。

(四)缺乏数据分析工具

精益生产是一种基于现场的生产方式,强调现场专家的作用,现场出现问题,员工有权停止生产,处理问题,对员工的操作技能和现场处理问题的技能有较高的要求。但对于复杂问题,没有提出有效的定量的分析方法,所以对于复杂问题,难以发现隐藏在背后的问题根源。例如,变异是造成浪费的一种根源,而精益生产中对待变异没有提供系统的、高级处理工具,所以对系统的稳定性问题需要补充其它工具。

另外,它把一切问题都同等对待,没有给出解决问题的优先顺序,这样可能不是针对当前最重要的问题而提出解决方案,所以不能产生明显的、巨大的改进成果。

三、精益生产的改进

(一)建立新的精益观念

新的精益观念在原有精益观念基础上,强调以下几点观念:

(1)动态发展观。定义价值的过程是个不断变化的过程,需要经常对顾客价值进行审查,看顾客价值是不是变化了,而不能静止地对待价值。按照KA2NO模型的解释,客户需求分三类:隐含但必须满足的要求、客户提出的要求、客户意想不到的需求,前两项必须满足,欲使客户完全满意,应实现第三项。所以组织追求顾客价值时,不能只满足于实现前两项,而要花费一定的资源发现并实现第三项需求。根据精益原则分析价值流时,要找出现存价值流和潜在的价值流。特别是激烈竞争的市场条件下,发现顾客潜在需求和潜在的价值流是组织能够生存的必要条件。

(2)把消除浪费与创造价值联系起来,树立积极的价值观。将“消除浪费”与“创造价值”相提并论,也就是强调在创造价值的基础上消除浪费。“精益”概念应该是一种更加积极和完整的改进模式,更加强调创造价值,而不仅是消除浪费。我们应该把精益生产理解为一种追求价值最大化的生产方式,消除浪费是追求价值最大化的手段,为此,精益不仅要追求“有哪些浪费活动我们可以不做?”还要追求“哪些有助于价值的活动我们可以做,什么时间做?”

(3)完整的过程控制观。一个过程的输出结果是受活动本身和输入信息两方面控制的,实施中不能把目光停留在价值增加的活动上,还要选择正确的输入信息。在许多情况下,产生浪费是由于错误的信息输入,而不是构成过程的活动不能产生价值。一项活动或过程输出的价值是输入因素的函数。

(4)强化精益企业价值观。新的精益企业价值观要求:产品价值链上的所有组织必须都达到了精益的标准;价值链上组织和活动之间的连接是精益的。精益企业的价值观要求企业必须考虑众多参与者对价值需求的多维化特征。如何识别和平衡所有参与者的需求就成为最严重的挑战,这种权衡将导致新的竞争和驾驭企业的复杂性。

精益企业价值观强调精益思想在整个企业和整个价值链上的集成效应和对产品整个生命周期的作用,并且认为只有全过程和全方位的精益才能发挥出全部效用。无论哪个企业在整个产品或服务的价值流中的作用都是有限的,如果希望改善价值流,必须一路回溯,改进各个企业价值流的全过程。上下游企业必须共同重新思考各自的经营方法,使彼此竞争的对手变成合作的精益联合体。

(二)集成精益生产与敏捷制造

集成精益生产和敏捷制造是未来生产模式发展的趋势,有关这方面的论述很多,但如何去实现呢?笔者认为应该考虑以下几个方面:

(1)精益生产与敏捷制造解耦点(decouplingpoint)的确定。对于精益敏捷型供应链,解耦点的确立至关重要,若太接近供应链的上游,需求信息会过早地切入生产过程,通用化阶段会缩短,难以对市场需求做出有效快速的响应;若解耦点与顾客太接近,产品品种少,企业柔性较小,顾客化程度低,难以满足个性化需求。在解耦点以前(接近原材料侧),中间产品的需求应具有相对稳定的特点,以利于根据预测开展生产,执行精益原则;在解耦点以后(接近顾客侧),无论是中间产品还是最终产品,其需求都难以预测,因此只能根据具体订单的要求安排生产,以敏捷原则确保订单的实现。

确定解耦点之前应先分离基础需求和波动需求。区分基础需求和波动需求可以采用帕累托曲线方法。解耦点确定的原则有四条:一是按空间划分(比如分离生产线);二是按时间划分(比如在淡季生产基本库存);三是按产品整体与部分划分(如麦当劳快餐生产系统);四是按资源状况确定[5]。

(2)采用延迟化策略。延迟是一种有效支持产品多样化的战略,它能够使成本受控的同时实现产品多样化,以满足个性化需求。其核心内容是:在不同产品的实现中,尽可能采用相同的制作过程,以便尽可能延迟那些满足定制需求(体现个性化需求的部件)的差异化过程,从而提高企业的柔性和顾客价值。延迟可以分为时间延迟、位置延迟和形式延迟三种[6]。根据这三种延迟原则,现实中可以以下管理方法:按订单采购、按订单制造、按订单装配、按订单发货。

(三)集成精益生产与六西格玛管理

六西格玛管理20世纪80年代产生于摩托罗拉,目的是利用一致的数据驱动方法来解决商业问题。六西格玛管理法形成了一整套的过程改进模式———DMAIC,即定义(define)、测量(measure)、分析(ana2lyze)、改进(improve)和控制(control)。该模式从顾客需求出发,定义所要研究的关键产品质量特性,并对其进行测量,以寻找改进空间,确定改进的质量指标,然后分析流程,寻找影响关键产品特性的因素,并确定少数的关键因素,对其优化[7]。六西格玛针对关键输入、输出进行分析,抓住流程中急需解决的问题,能产生巨大的效益;注重定量分析,有效地整合了各种质量工具,对复杂问题能找出隐藏在现象背后的根本性问题。

精益生产对待变异缺乏有效的定量化管理手段,而六西格玛给消除变异提供了成功的方法和工具,无效工作是源于个人的错误行动,或者是行为的不连贯性,6σ在追踪无效工作根源方面是极其有效的。因此需要把精益生产与六西格玛结合起来,减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性。

精益生产与六西格整合是把精益原则与六西格玛工具的整合,针对具体问题采用DMAIC流程。定义阶段需要进行战略分析,利用精益思想定义价值、提出流程框架,在此框架下,结合六西格玛工具,定义改进项目;测量阶段把精益生产的价值流图、时间分析技术与六西格玛管理的测量系统分析、质量管理基本七种工具等结合,测量过程管理现状;分析阶段运用因果分析、方差分析、多变异分析等六西格玛技术与精益流动原则结合,分析变异和浪费;改进阶段按流动和拉动为原则,运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并,然后对具体流程稳定性和流程能力改进;控制阶段,利用控制图、可视化技术、防错技术等对流程控制,对实施中产生的新问题进行总结,以便下一个循环对系统进行进一步完善。

选择工具的原则是:结合组织的资源选择最佳的工具,简单的问题要用简单的工具,否则,浪费资源

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