TPM管理是一种先进的企业管理技术，它起源于70年代的日本，是一种全员参与的生产维修方式，其特点是“生产维修”及“全员参与”最大限度的发挥企业员工的最大作用。通过简易全员参与的生产维修活动，使得设备的性能得到最大利用。   

TPM管理目标 

TPM的首要目的就是要事先预防、并消除设备故障所造成的六大损失：准备调整、器具调整、加速老化、检查停机、速度下降和生产不良品。做到零故障、零不良、零浪费和零灾害，在保证生产效益最大化的同时，实现费用消耗的合理化。TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。 

停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成冲击相当大，使整个生产品配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。 

废品为零：指由设备原因造成的废品为零。“完美的质量需要完善的机器”，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。 

事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。 

速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能按高速度使用设备，等于降低了设备性能。 

TPM的主要内容分八个方面：   

1.自主维护 

自主维护就是每一个操作人员维护和保养自己的设备，对自己的设备进行日常点检、加油、更换零件、修理、早期发现故障和校正精度等。 

自主维护的开展分七个步骤：初期清扫、发生源和难点问题的解决、制定自主维护的临时标准、总检点、自主检点、标准化、自主管理的最终落实。   

2.个别改善

个别改善就是为了实现公司的经营方针和经营目标而进行的一些具体和重大的项目改善活动。开展个别改善需要解决三个问题：首先，有效把握自己部门及岗位存在的问题和损耗;其次，对照公司或部门目标，决定在某个时期内需要解决的项目;最后，以最短的时间完成课题改善活动，达到改善目标。个别改善有七个基本步骤：课题的选定、现状把握、要因分析、对策制定和实施、效果评价、标准化、评价和反省。   

3.专业维护 

专业维护就是专门的设备维护部门对设备进行预防维护和计划维护，并通过诊断技术来提高设备状况的预知力。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的日常管理交给生产部门进行自主管理，同时要拥有高水平、专业化的维护队伍。专业维护全要有能力指导和帮助自主维护活动的开展。专业维护队伍的建立也不排除请外部专业机构实施某些特殊的维护业务。   

4.初期管理 

产品设计的初期管理是指实现易于制造的产品设计的过程。把顾客的需求即使用的方便性需求，和生产现场的情况即生产的方便性需求结合到设计中去是初期管理的重要内容。   设备和生产技术的初期管理是指通过生产技术革新，达到新产品的垂直导入(即在很短的时间内完成新产品的试验，并快速开始批量生产)以及设备的维护预防设计。   

5.事务改善 

事务改善是间接部门的事务革新活动，TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不可能持续下去的。活动的内容包括生产管理、销售管理、行政后勤管理以及其他间接管理业务的改善活动。事务改善的目的是改进管理系统，消除各类管理损耗，减少间接人员，提高办事效率，更好的为生产活动服务。   

6.环境改善 

环境改善就是确保活动中的安全，消除困难作业、危险作业，消除任何可能引发灾害的各种隐患，创造适合人和设备的良好工作环境。企业应该杜绝污染、减少废弃物、节能降耗和资源再利用，全面开展环境保护活动。   

7.人才培养

企业的发展是靠培养人才和完全发挥人才的能力来达成的。为了有效推进TPM的实施，实现对现有工作的改进，企业的员工必须具备改善的意识，掌握各种必须的技能。   企业和各个部门应该根据活动的要求，积极开展对员工的教育和培训工作，全面提升员工素质和各方面的能力。   

8.质量维护 

质量维护就是进行抓住源头的事前管理质量活动，控制生产制造过程的各个环节，完成质量目标。传统的质量活动重点放在结果上，企业应该改变这种通过检查来确保产品质量的做法。   质量维护也是实施标准化管理的过程，可以和ISO9000标准同时进行，建立健全一整套有效的质量保证体系，以达到向客户做出产品和服务质量承诺的目的。   

TPM管理特征分析 

1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素质。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失(故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失)和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z”(零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错)的目标，从而达到最佳的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”(员工满意、顾客满意、社会满意)的可持续发展的企业，其目标是明确的。 

2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。 

3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约,相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。   

4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。 

5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。   

6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。 

7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。 

8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。   

TPM管理推进构想 

1、以5S活动为突破口，夯实TPM管理基础。   

围绕以2S为主，重点抓三个专项整治：整治生产现场的“脏、乱、差”，以净化作业环境;整治设备的“漏、脏、松、缺、锈”，以提高设备可动率。通过“三整治”：一是强化员工日常行为规范，营造“人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围;二是通过公司在短期内发生的显著变化，增强员工进一步搞好TPM管理的信心和决心;三是通过随时对生产现场进行调整和优化，保持良好的作业环境和生产秩序，为TPM管理的成功推进提供强有力的保障。 

2、建立样板车间作示范，带动一般，全面推广。 

通过对样板车间的TPM改善管理，建立健全管理人员和一线员工对TPM理论的认识，总结归纳形成教案，摸索并建立适合公司实际的TPM改善管理技能、技巧，为全面向各厂区车间推广奠定基础。 

3、建立以月、周为单位的例会制度，突出推进工作的计划性。 

  针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状，我们采取了分阶段的推进方法，依据公司年度目标计划，每月制订《推进TPM管理月实施计划》。 

4、以建立健全标准化的点检、定修体制为落脚点，完善规章制度。 

为了规范车间、设备科、协力三方的责任与权利，将点检、定修作为TPM制度建设的落脚点，在全面推广“以专职点检为核心，以日常点检为支撑”的点检模式的基础上，组织专业人员对公司“点检标准及评价体系”的指标进行量化，形成一整套系列化、标准化的按岗位的全员参与的设备点检作业标准，并以此为中心，在全公司初步建立起“以点检为核心，以定修为重点，以大修为辅助”的设备点检定修体制。 

5、以拍照曝光为手段，严格检查，落实整改。 

严格按标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此，要制订详细的检查推进计划，并在检查中遵循“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用拍照的形式，每月制作问题点曝光照片，在公司生产计划会上定期播放，实现检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结合。同时设立TPM管理看板，将宣传资料、曝光的资料图片和整改情况进行张贴，发动全员参与监督。 

6、实施动态管理，做到持之以恒。 

坚持对TPM管理体系的运行实施动态管理。一是利用周例会及时征求各单位的意见，及时调整推进方案;二是现场大量运用“推进TPM管理看板”，使各个推进阶段的工作内容和管理目标快捷、准确地传递给现场所有员工，同时根据新形势、新任务，时时动态更新推进工作的各类信息;三是对于已达标的班组，采取激励措施给予奖励并采取颁发验收证书的办法，对其实施终身管理，规定车间每月复查一次，部门每季度复查一次，公司每半年复查一次，并将复查结果记录在证书上，这种动态的跟踪管理确保达标班组得到长期的巩固和提高。 

7、坚持以人为本，建立健全教育培训制度。 

在推进TPM管理过程中，我们始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念，从培训和引导两个环节入手，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培训，大大提升了广大员工的自主维修能力和综合素质。通过组织现场观摩、征集成果论文、举办展示板巡展活动、在基层班组播放录像片、开展班前5分钟TPM理论学习，以及举办研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式的宣传和舆论引导工作，使广大员工对推进TPM管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造全公司的TPM大气候，这为TPM管理体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。 

开展TPM应注意的几个问题在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。 

实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。

这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。 

团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。 

TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术(称为水准基点)的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 

在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。 

以上的内容只是TPM管理中的冰山一角，如果想了解更多，不防买本TPM管理方面的书籍学习，只有不断的学习才能够了解更多关于TPM管理方面的知识。

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